本文以我在IBM期间参与的一家商用车销售型CRM为案例，针对销售过程管理和大客户管理，列出了当时的现状评估和建议。并结合CRM3.0销售五维三阶段的理论，做了复盘，提出了现在将如何优化。

我在CRM3.0的大客户销售管理中提出了五维三阶段的理论，接下来我会通过对我之前参与的多个项目做个复盘，介绍一下如何使用CRM3.0理论把项目做得更有价值。五维三阶段两导向介绍请见《销售数字化功能导图-五维三阶段》，本文就不赘述。

（一）项目背景

客户是全球最大的商用车企业。这个项目发生在2012年和2013年，当时我在IBM GBS负责中国区Oracle CRM方案时参与的。当时的项目范围包含销售、服务和营销。这篇文章里我聚焦在销售。

（二）当时提出的整体建议

总体建议（当时）

1. 建立针对销售线索的全过程管理，实现对线索转化的管理与监控
2. 建立规范化的客户计划，形成对客户的销售目标设定、关系纪录以及行动计划
3. 建立销售管道管理，前移销售控制点，实现整个销售过程的管理与控制，积累、利用和继承商机资产，持续提高销售团队能力。

复盘（现在）

• 当时的总体建议就是五维三阶段中的阶段一的基础功能，也就是销售过程管理（TAS+）的基础功能，实现销售过程中汇报、管理、可视和打通。
• 建议的第一点就是对线索的有效管理，第三点就是对商机的有效管理，第二点说是客户计划，其实是针对客户的销售计划，并没有客户运营提升的方法。

（三）当时做的分析和建议

1）销售管理

图 1 销售管理现状评估

a）现状（当时）

如上图所示，对销售过程中线索管理、商机管理、报价管理、订单管理、客户计划、拜访计划与执行等进行了现状评估：

• 销售仍然是以订单为主线的销售方式，考核以结果为导向。订单前的客户规划，订单中客户争夺，订单后的服务跟踪缺失。
• 销售相关信息分散，没有过程记录，没有客户重要决策机制信息。

b）建议（当时）

1. 建立主数据管理，记录保存所有客户相关的销售信息。建立完整客户销售过程视图。
2. 强化大客户销售前期规划，中期过程管理，订单后的增值服务跟进。
3. 建议可采用标准化作业模式统一管理销售人员的销售行为，提升销售质量。
4. 建议考核从定量和定性二部分去考虑。
5. 逐渐完成销售由关系型销售到专家型销售的转变，成为客户的秘书或朋友。

c）复盘（现在）

从建议的后面四条可以看出10多年前我是能看出企业2B销售中的核心提升点：

1. 大客户的持续运营和销售提前布局
2. 赢单经验和技巧的沉淀和固化
3. 客户运营效果的数字化。只是当时我不知道如何去解决。

2）客户管理

图 2 客户管理现状评估

a）现状（当时）

如上图所示，对客户管理过程中统一客户视图、客户细分管理、客户计划管理、客户需求管理、客户分析、潜在客户管理等进行了现状评估：

• 客户数据散落在各个系统中。
• 没有形成客户生命周期各阶段数据闭环收集机制。
• 针对细分的客户群，服务和营销的差异化不大。
• 客户数据对其他系统支撑力度不大，对客户和用户带来的价值不大。

b）建议（当时）

1. 既要结合XX当前实际，也要借鉴标杆实践
2. 由订单为主线转变成客户生命周期每个阶段我们如何管（谁来管、管什么、如何管）。定义客户管理策略（不同客户细分市场、存量客户还是增量客户）、覆盖策略（普通客户有人管、重要客户有人看）
3. 考虑是否由追求客户数量增长转变成提升客户质量,业绩考核考虑大客户提升数量、单户收入等。针对大客户是否建立客户经理制？销售人员要转型。
4. 科学化整合收集所有XX客户相关系统的数据，根深才能叶茂。强化模块互通，以用为本。在客户所有接触点以及所有生命周期阶段都有数据收集和验证机制。

总结：本文分享了企业要想咨询项目成功，在咨询过程中一定要做到两目的三技巧和一心态。

c）复盘（现在）

10多年前我能意识到大客户管理和销售管理应该是2条独立条线，应该独立规划和管理。如上面建议第2，3条，当时也能意识到大客户管理的改进方向是聚焦运营和聚焦质量，但是还没有形成大客户管理（ESP+）的理论体系来解决这个问题。

3）业务改进建议

图 3 业务改进建议

a）建议（当时）

如上图所示，我当时给这家公司提出了上诉业务改进建议。下面三点改进建议当时打动了客户的销售老大，当时客户销售老大问了好多问题，主要是关于大客户经理团队如何建和标准化销售行为如何落地。还约我们什么时候具体方案出来了，再仔细沟通一次。当时三点建议是：

1. 从追求客户数量，到追求客户增长质量。（例如大客户经理团队）。
2. 精耕细作，标准化销售行为（标准作业模式）。
3. 差异化服务能大大提升产品附加值，服务产品化是必由之路。

当时我只是感觉应该往上面三个方向转，但缺乏具体理论、模型和落地措施。

b）复盘（现在）

其实大客户经理团队就是CRM3.0大客户管理（ESP+）中大客户管理五步法的客户覆盖模式，也就是地区销售、大客户销售和方案销售团队如何建。销售标准作业模式就是销售过程管理（TAS+）中赢单五步法和八要素。

（四）整体项目复盘

如果现在我在做这个项目，首先我将采用APPFI法进行规划。

1）找出业务价值点和进行RMB方法分析

如果在能得到客户最高层的认可和支持，并全力参与的前提下，我会进行找出业务价值点和进行RMB分析这2步。如下：

第一步：定位关键问题。首先要了解客户的业务分布，找出客户的核心业务，以及未来潜力最大的业务。从这些业务中发现哪些地区、哪些领域、哪些行业、哪些产品或方案存在问题。例如该客户是在1，2线城市中，核心业务遇到了新势力的巨大挑战。

第二步：分析原因，寻找方向。这个过程是个性化的过程，但一般来说客户业务高层一定会知道问题产生原因。例如：1，2线城项目金额大，周期长。竞争对手一般提前几年就布局，大手笔投入，到招投标时已形成很大优势，从而在这些城市中很难赢得大单。

第三步：用RMB模型寻找解决方向。

a)洞察与资源

分析：我们的能力以及和对手的差距

已有资源：该客户“核心业务线”有独立事业部负责，一线城市都有独立销售团队和售前团队。

洞察差距：主要竞争对手与重点1，2线城市有战略性协议，有固定资产投入承诺，有知名专家团队，提前参与规划。

b)模式

建议：通过六类创新，赢得市场。

• 管理模式创新：由分散式每个1，2线城市销售团队独立打单，变成全国统筹模式。建立全国营销和交付中心，对重点1，2线城市，由营销和交付中心统一协调和管理大客户、项目售前、售中和售后过程。
• 资源协调模式创新：抽调公司内部最优秀的专家团队到营销和交付中心，针对重点1，2线城市，专家资源由营销和交付中心统筹安排。
• 合作模式创新：除了传统合作伙伴外，与各大科研院所、标准组织等建立合作关系，参与其标准制定和预研规划项目。
• 投入模式创新：对营销和交付中心的投入不与项目金额挂钩，不要求短期回报，而是与1，2线重点城市市场规模成正比。
• 人员能力创新：除了公司本身专家团队外，建立外聘团队，聘请国内外知名专家，如千人计划专家，知名研究机构中学术权威等，形成强有力的外援。
• 考核模式创新：对营销和交付中心的考核，不以短期销售额考量，而是基于与竞争对手相比，针对1，2线重点城市，在方案上、关系上的优势和紧密程度，以及未来2年孵化商机的大小和数量相关去考核。

c)引爆点：未来2到3年从竞争对手手中拿下3到5个1，2线重点城市，同时确保本身优势1，2线重点城市不丢。

2）数字化设计和功能

根据“找出业务价值点和进行RMB方法分析”指明的方向，设计本项目本期重点要实现的功能和流程。

• 如果聚焦在销售过程的管理，我会使用销售过程管理（TAS+）中的模型和最佳实践。
• 如果聚焦在客户运营，我会使用大客户管理（ESP+）中的模型和最佳实践。
• 如果聚焦在售前资源高效利用，我会使用销售支撑管理（MCI）中的模型和最佳实践。
• 如果要求对短期和中长期的业绩有较大提升。我会首先构建0可视化、量化和货币化的价值评估体系。然后采用商业关系管理（BRM）中的模型和最佳实践。