在销售管理中，召开有效的销售会议是确保团队目标达成的关键环节。然而，如何高效地组织和开展这些会议，往往成为管理者面临的挑战。本文将深入探讨销售会议的目的和类型，分析不同层级管理者对会议的需求，以及如何通过合理的会议结构和流程来提升会议的效果。

销售会议怎么开？

要想回答这个问题，需要有一个前置问题必须先回答清楚，否则怎么开就必然会变成一个纯粹的伪技术问题，似乎约定了会议公约、制定了会议流程、有了会议组织和跟进机制，销售会议就会成为销售业务推动的有效手段。

前置问题：为什么要开销售会议？

• 一线销售：开会就是让我们报进度，属于管理手段吧，要不然总担心我们偷懒，有时候明明CRM里面都已经写了跟进计划，却还是要我们在口头汇报一遍，也不知道领导是怎么想的。特别是共创会啥，就那么几个人聊来聊去，我是百无聊赖。
• 基层管理：开会？这不是管理要求么，早晚会，周会、月会，不开会我老板怎么了解一线状况，而且，不开会有时候系统上面反馈的信息也不全面，我也搞不清楚销售是偷懒还是咋的，这客户就是签不下来，所以开始开会聊一下感觉比较好。
• 中层管理：一线业务进度慢，数据上不去，一个一个跟着跑客户自己的时间也不够，召集大家开个会，一次性说清楚，还有很多跨部门协调资源的事情，不开会的话，底下就各种扯皮，还不如放到台面上说清楚。
• 高层管理：开会是一个很重要的沟通渠道，至少每个月一次吧，如果业绩不稳定的时候，每周都要召集他们来聊一聊，如果会上都汇报不清楚，那就说明根本没想清楚，没想清楚又怎么干得清楚。
• 决策层：各种战略透传、策略拆解都需要开会解决，至少会议现场形成的决议和策略，可以通过运营团队和PMO的推动持续落地，迭代优化，复盘检核，确保想的和说的，说的和做的之间损耗最小。

基于各层级的感知，销售会议，核心解决的就是与业务相关的信息沟通，通过信息沟通和交互，明确现在的业务现状，找到业务卡点，对齐问题理解，产出解决方案，协同跨部门资源，确保战略、策略、执行之间的损耗最小。

因此，对于销售会议来说，越往高层需求越明确，越往基层需求越弱。它是一个信息向上传递的通道和途径，也是一个销售管理动作向下落地的管道和通路。为了信息的有效透传，也为了执行的方向准确，资源的协同效率，销售会议都是需要开并且需要仔细设定的。

销售会议基于从上到下和从下到上的需求不同，分为两类：

1、销售从下到上的信息传递，需要日、周、月、季度会，及客户专项会；

2、销售从上到下的执行策略，需要策略会、计划会、复盘会；

【PS：我发现在公众号里面做表很难，就先文字尝试说明一下，不便阅读，还请谅解。】

一、销售日、周、月会，季度会及客户专项会

第一类是销售的日、周、月会

这三类会议，都属于固定时间、固定流程、固定要求、固定格式的销售会议，但是，这三类会议的核心不是解决销售问题，而是要解决客户问题，这个会议的源点会影响整个会议的设置和内容以及流程；

• 日会，不管是晨会还是晚会，目的不是盘点销售做了什么没做什么，而是盘点销售今天需要拜访和跟进的客户有什么需求、遇到什么卡点、有什么需要解决的问题，基层管理者自身都是经验较为丰富的top销售，他可以通过询问和听取客户简报的方式，判断客户的情况，并提出建议和意见，同时做出是否陪访的判断。如果这个会议的目标是为了确认销售的日常动作是否合理、时间安排是否到位、工作是否饱和，会严重降低日会的效果。
• 周会，一般是在周五下午或者周一上午召开，最重要的目的是盘点客户状况、确认客户签约阶段、明确业绩进度，并对销售做出一周的客户拜访计划的要求与调整，明确销售每日拜访的客户以及基础工作内容。周会质量的好坏，直接决定了每周的业务效率，也是确保日会可以围绕解决客户问题，不至于变成每天盘点销售行为的重要前提。
• 月会，一般是在月初第一周尽可能靠前的时间。小组月会多数情况会在公司销售月会召开后进行。一方面，对上个月本组工作进行总结，指出销售作业动作的不足，并明确本月重点关注和帮扶的销售，另一方面，同步本月的销售计划、目标要求、激励及促销计划。月会主打一个清晰、准确、直接，务必让每一个销售同学都清楚的知道自己承接的目标和要做的事情。一般月会后，会要求销售制定自己的销售计划，并1对1辅导确认，为周会的召开奠定基础。

第二类是季度会

季度会，一般是在季度结束的第一周进行，但是准备时间可能会从上季度的最后两周就开始。原则上只有销售管理者会参与季度会。季度会最重要的工作是两部分，信息收集和需求收集。很多时候，销售团队将季度会开成了所有管理团队的复盘会和策略宣导会，这是不对的。

对于管理层而言，随着销售团队的扩大，很多销售策略、市场信息以及客户需求的反馈，在销售过程中多数会以散点形式出现，并在不同的层级形成沉淀。季度会就是以所有层面的信息收集和一线集中汇总的客户需求收集为主，通过自下而上的集中透传，让销售决策层和管理层对于现在的业务现状有明确的了解和判断，并在此基础上，对销售策略和下季度的销售计划进行调整。

第三类是客户专项会

客户专项会，包括客户专项、资源协同和问题解决三类，基于客户的需求进行。

• 客户专项会：针对特定客户的推进卡点问题，不设定会议时间，以事件和问题发生时间为准，基于已经确定的相关方范畴，在规定时间、规定流程和既定方式下，提出问题解决方案并快速执行，原则上客户专项会议及结论产出不过夜，落地执行及结果反馈不超过24小时。
• 资源协同：周期性会议，一般情况下，出现于一段时间的市场拓展及客户服务后，当客户的需求产生积累和汇总，形成了批量、共性的需求，这类需求需要跨部门协同的时候，就需要进行资源协同会议。与会人包括资源拥有方、资源需求方，以及具有资源适配判断能力【销售策略类角色】和可以现场决定资源调配是否可以执行的角色【公司管理层，可以现场参加，也可以会后审批】。原则上，资源协调会后48小时内，需要完成资源配置方案的落地，并由需求提出方进行实施复盘和结果效率。
• 客户问题解决协调会：针对客户的投诉、冲突、对抗性问题，我们需要快速地进行客户问题解决并在最短的时间内给予客户一个明确的反馈，一部分这种客户问题解决会启动危机公关流程，但是大部分还是会从销售侧反馈上来并希望获得回复。这种会议与客户专项会有类似性，以事件和问题发生时间为准，基层销售管理者判断并发起会议，邀请上级销售管理者，并由他判断是否需要引入其他决策人或相关方，并拿到针对客户问题的解决方案。原则上，客户问题解决协调会需要在24小时内给予客户明确的反馈，并以客户问题得到完整解决为闭环。

二、从上而下的策略会、计划会、复盘会

销售策略会

一般半年举行一次，在面对快速市场波动的状态，可以按照季度进行句型，如果销售策略会是按照月度进行的，我们就需要认真反思一下，销售策略制定的合理性和有效性，以及团队高层需要反思我们对于的判断是否有效，准确。

销售策略会，一般由销售管理层发起，中层、基层销售管理者参与，同时邀请少量业绩较好、综合能力较好，或者在某些方面有突出长处并与销售策略吻合的销售参与。

销售策略会一般在年初、7月初进行，以数据、结果和客观事实为导向，通过对市场现状的分析，结合公司的优势资源和阶段目标，制定达成目标的路径，并拆解到销售策略，以销售目标要求、指标要求、动作管理要求的方式，对乙酰进行透传，并现场进行交流和互动，确保与会者对于销售策略的理解趋近及一致，特别是邀请参加的销售，要能够充分听取他们的反馈和意见，作为策略落地的细节补充。

销售计划会

一般每季度一次，如果与销售策略会重合，则在销售策略会后，由中层管理发起，针对本部门、本区域、本业务线的销售，基于销售策略明确的目标、指标、动作要求，结合本区域的人员状况、市场变动以及个性化状况，进行销售计划的拆解和落地。

与销售策略会的差别在于，销售策略基本只会拆解到公司级目标和统一要求，而销售计划则会拆解到最小的销售单元，基于团队规模可以是销售小组或者销售个人，明确他们需要完成的签约客户数、推进的流程中客户数、需要新增拓展的客户数，以及对应的拓客方式、区域、现有资源等。

销售计划会是销售月会的基础，同时，在一些公司会与季度会融合，形成一个会议流程，先透传策略、再收集信息、再制定计划，一方面做到双向交流和扁平反馈，另一方面则让销售参与到计划制定中，形成了主人翁意识。

销售复盘会

销售复盘会在各个层级都会进行，这是因为复盘这个词成为了一种在出现问题和不达预期的状态下非常常用的策略。但是，销售复盘会正确的开法，应该是销售管理高层召开的，针对于销售业务进度未达预期或出现严重偏差的时候，以销售策略执行情况为对象的重新设计和调整。

销售复盘会的召开日期不定，除非发生了与计划的大规模偏移，比如业绩完成情况不达预期且超过了15%以上的gap，就需要启动销售复盘会。

一般销售复盘会的发起方是销售管理层，参与方是销售中层、基层管理者和部分表现优秀或者出现较大波动的销售。

销售复盘会一般以回顾策略、销售计划及执行情况开端，明确并寻找什么环节出现了不达预期的情况，进而导致最终的整体目标并未达成，并以此为突破口，通过数据、调研、现场反馈等方式，下钻业务卡点，找到与预设环境和影响因素出现差异的部分，重新将沙盘调整，再走一遍，找到改进的策略和计划点，形成新的优化建议和调整方向。

PS：销售会议的部分先说这么多，我认为听到，看到，知道，做到之间还有着巨大的鸿沟，这个鸿沟的跨越并不容易，这个分享也只是将我知道和做到的部分，变成可以被听到和看到的信息呈现出来。与君共勉~~~~