在当今商业竞争中，价格战似乎已成为不可避免的现象。这篇文章深入探讨了价格战背后的逻辑，并提出了四个关键思路，帮助企业在价格战中找到制胜之道，从供应链优化到技术创新，为读者呈现了一幅如何在激烈的市场竞争中保持竞争力的全景图。

零售、快递、云计算、新能源汽车，放眼望去，各个行业都在打价格战。这个“谁打谁难受”的玩法，真的有意义吗？

答案是肯定的。虽然过程很痛苦，但回顾各行业的发展历程，你会发现价格战往往是行业发展的必经之路，它能塑造新的行业格局，也会让更有效率的商业模式脱颖而出。

沃尔玛靠“天天低价”崛起，直到今天仍靠性价比能力稳坐龙头。Costco的商业模式建立在会员制之上，而会员看中的正是Costco的价格竞争力；手机厂商和家电厂商在一轮轮价格战中“卷”出了物美价廉的商品，让手机和家电实现国产替代和价格亲民化；当年从网约车大战、团购大战中胜出的滴滴和美团，至今仍是各自领域的龙头。

相比控诉价格战，更要紧的问题是“找到能打赢价格战”的方法。我们回顾了零售、互联网、制造等和大众息息相关的行业的发展，试图从曾经的赢家身上提炼经验，从今天的企业动作中看到共性。

以下是打赢价格战的四个关键思路。

一、改造供应链、优化成本模型

对于那些产业链复杂、商业模型要素多元的行业来说，改造供应链、优化成本模型可以让公司从价格竞争中另辟蹊径。

改造供应链的做法可以是直采直销、直连产业带，或者重组销售链路。它们的共同点是简化中间环节，将释放出来的利润空间让利消费者。优化成本模型则是因势利导，找到可压缩的成本环节（如门店租金、仓储物流等）。

以沃尔玛和Costco为例，在采购上，沃尔玛和Costco都通过直采省去经销环节；在租金环节，沃尔玛早年的崛起靠的就是绕开高租金地段，集中在租金低、交通集中的美国农村郊区开店，装修上也以简洁低调为主。Costco同样偏好选址在郊区，同时倾向于拥有商场的土地和建筑双重所有权，以此减少租金成本。

仓储物流方面，沃尔玛早年就和供应商建立了数据共享关系，供应商第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产运输以降低成本；Costco则是基于“仓店一体”的思路，减少了存货成本和物流的二次运输成本。

目前，这两种思路在零售业仍在发挥作用。以国内电商平台和跨境电商平台为例，淘宝京东拼多多抖音电商快手电商等平台，以及亚马逊、Temu、Shein等跨境平台，都在中国推出了产业带计划，试图缩短供应链，增加低价供给。

与此同时，在链路复杂的跨境贸易领域，“全托管”和“半托管”模式同样验证了改造供应链、优化成本模型的价值。平台大包大揽的托管模式压缩了跨境电商各环节成本，实现商品在零售端的低价。此外，托管逻辑也被应用到了国内。今年3月，1688以“半托管”模式全面入淘，标志着淘天集团在电商价格战中的又一新进展。

二、找洼地、找杠杆，科学“烧钱”

在市场热度高、资金充裕的环境中，公司往往不得不参与“烧钱游戏”（这在移动互联网的发展中很常见）。这时候，在有资金和融资能力，确保自身能在价格战中存活的前提下，打赢价格战的关键是：实现比对手更高的花钱效率，哪怕只有一点点。

美团曾经的经验，在今天来看依然很有参考意义。

2010年是“团购元年”，行业竞争烈度最高的时候出现过“千团大战”，头部玩家为了拉拢商家和吸引消费者，不仅把分成比例从20%降到了10%以下，还在公交车站、地铁、电梯等线下广告位疯狂投放广告。美团网是极少数没有参与线下团购广告大战的平台。

美团的逻辑是：对商家端，再多的广告投放不如有执行力的线下队伍。对消费者端，线上广告的性价比远大于线下广告。这种“科学花钱”的思路贯穿在美团的扩张过程中。早在还处于成长期时，美团会根据城市人口、淘宝消费指数、肯德基和电影院的数量等指标来计算扩张的投入产出比，规避低效率、无差别的烧钱。

简而言之，“找洼地、找杠杆”是应对价格战的重要战术。它未必能决定战局最终的结果，但能为公司在竞争中节省资源，为“后发制人”提供条件。

近些年来，我们也都见证过了许多场“洼地增长”实践。例如，当线上流量增长见顶，各个互联网平台就将目光投向线下广告位（如电梯媒体）；当传统投放渠道ROI下滑，品牌的营销预算就更多流向小红书、B站和抖音等新平台；而当线上线下所有渠道的获客效率都在下滑，强调长效增长和经营深度的“私域”、“全域”逻辑也就应运而生。

三、用最快的速度，实现规模效应

如果公司是后来者，是主动挑起价格战的那一方，那么打赢价格战的办法就是：用最快的速度，实现规模效应：

• 一个零售商规模越大，它对供应商/商家的话语权就越强，能拿到更好的价格和商品；
• 一个物流服务商有更多的业务量，它的单位运输和仓储成本就能降低，资源利用率会更高；
• 一个制造商的生产规模越大，它的固定成本（生产设备、研发投入等）就可以更好地被分摊，边际成本随之降低，和上游供应商和下游分销商的合作也会更高效。

线上零售方面，拼多多的“百亿补贴”项目是个直观的例子。2020年，拼多多发起该项目，公司销售及市场费用一度超过了总营收。但烧钱换来了正向结果，“百亿补贴”成了超级入口，更多经销商愿意入局，拼多多获得了多元货源供给，也不再需要完全自己出钱补贴，配合抽佣等变现手段，曾经拖累财务表现的项目成了变现的重要资产。

物流方面，极兔2020年进入中国市场，靠低价战术搅动行业，进而收购了百世集团在中国的快递业务和顺丰的电商快递公司丰网。用烧钱的方式，极兔中国迅速起量并改善经营状况。

2023年，极兔在中国市场的市占率达到11.6%，极兔中国毛利率为1.1%（2022年为-16.2%）。公司对于财务指标优化的解释是：单票收入保持稳定，而单票成本持续下降。

制造业方面，小米汽车是当前“高速冲规模”的典型代表。极有竞争力的价格+创始人个人IP+线下自营交付中心和经销商网络，共同为小米SU7这款超级单品提供冲量支持。能否在短时间内实现规模效应，直接决定“后来者”小米汽车是否能在新能源车企的厮杀中占得一席。

四、突破核心技术，构建价格护城河

如果公司想建立长期且难以复制的价格优势，而不仅仅是短期应对价格战，那么突破核心技术、构建差异化竞争力是必经之路。

这里以两个行业作为例子：电视行业和新能源汽车行业。面板是电视的核心部件，占整机一半左右的成本；新能源汽车的核心技术是三电系统（动力电池、驱动电机和电控系统），其中动力电池所占汽车成本比例最高。如果电视厂商和车企在核心技术上没有话语权，生产经营就只能“仰人鼻息”，打起价格战来会相当被动。

曾经，中国的电视行业处于“缺芯少屏”的状况，核心部件依赖海外采购，制造成本居高不下，产品价格在与国际竞争对手竞争时难有优势。如今，这一状况在国产电视厂商的技术突破中得到扭转。

以TCL对Mini LED技术的攻关为例，Mini LED大屏产品兼顾了画质和轻薄，且生产成本较OLED更低。综合中怡康全渠道各品牌2023年数据和天风证券数据，2023年，三星、索尼65吋OLED电视零售均价约为1.8万元、1.6万元，77吋OLED电视均价为2.7万元，而TCL 65吋Mini LED电视零售均价仅为7000元，75吋Mini LED电视均价约为9000元。

再看新能源汽车行业。前些年，新能源车企因动力电池成本的问题颇为头疼。去年以来，愈演愈烈的价格战也让各家车企颇有压力。而在众多车企中，比亚迪既是降价最凶猛的车企之一，也是价格战中相对从容的角色。

这与比亚迪对产业链的垂直整合以及对核心三电技术的掌控有关。以动力电池为例，在碳酸锂价格高涨、动力电池成本居高不下的情况下，比亚迪可以从旗下电池业务获得额外收入；而当碳酸锂价格下跌，比亚迪汽车的利润也就随之放大，公司在价格战中也就有了更多降价的空间。

2023年，比亚迪汽车、汽车相关产品及其他产品的毛利率达到了23.02%，这一数值高于以成本控制著称的理想汽车（21.5%），也高于全球新能源汽车龙头特斯拉（19.4%）。技术突破换来的成本空间，支撑起了比亚迪在本轮新能源车价格战中积极姿态。

和找洼地和烧钱相比，技术优势对应的是最难走也最有风险的路径——研发攻关需要时间财力人力，也承受着“押错技术路线”的风险。但成功的回报也是丰厚的，当技术优势深度嵌入商业经营，企业能赢下的也不只是价格战。