在产品推向市场（Go-to-Market, GTM）的过程中，跨部门协作是成功的关键。本文深入探讨了GTM中各部门的分工、项目负责人的角色、协作中常见的矛盾，以及提升协作效率的方法。
产品推向市场（Go-to-Market, GTM）从来都不是一个部门能Solo完成的工作，需要研发、产品、营销、销售等团队的协作。
如何管理和激励跨部门团队实现目标？
这个难题AI也谦虚地说“我并不擅长”😊。
今天的文章从下面几个角度聊聊GTM中的跨部门协作：
1. GTM 中各部门的分工。
2. 谁是GTM项目负责人？
3. 协作中常常出现这些矛盾…
4. 如何提升协作效率？
GTM在过去，大约等同于产品上市（Product launch)。
随着产品驱动型PLG商业模式（多用于B2B SaaS、AI大模型及agent、智能硬件等）的迅猛发展，Go-to-Market的定义已经从市场分析就开始，并延展到大规模扩张初期。我简单画了示意图如下。
很多3C企业也将现有产品推向新市场（（比如出海、下沉城市等）用GTM体系化思维来管理。
因此，跨部门项目管理不是选择题，而是必答题。
只有协作，才有可能实现1+1>3，才有可能抓住时机，为客户提供价值，并获取利润。
我整理了一份“大而全”的分工表，如下👇
每家公司人员配置不同，产品特色不同，无需满配。
比如初创公司的研发、产品、销售有可能都是创始人自己；也有的公司规模已经很大，但没有专职的产品营销部门；而软件公司并没有生产、供应链、经营运营部门等。
不过，图中有个最关键的岗位，GTM负责人，是需要专门招一个？还是又一个CEO工程？或者产品营销负责人或产品总监来兼任？
初创企业，产品GTM就是全部，那么负责人自然是联合创始人（那时候也不在乎谁是CEO)。
通常只有一个产品、一个 ICP 。在PMF未验证，产品没有规模化之前，CEO就是新产品推向市场的第一负责人。
但是一旦企业有一定的规模，就需要有专门的人负责GTM。
中等规模的公司（尤其是在 B2B SaaS 领域） 产品经理、产品市场经理等来负责。
具体取决于团队的角色、领导者的成熟度、工作量等。如果是研发出身的产品经理，对产品Roadmap管理非常擅长，在跨部门团队有来自市场、销售成员，作为Leader是个好选择。
同样，如果是产品市场经理来负责GTM，那么在产品性能、技术路线、上市节奏等需要和产品、研发团队更多的沟通。
大型企业通常将 GTM 所有权下放给GM 或产品副总裁。这些组织在各个细分市场运营多个 GTM，营销、研发、销售、产品分工协作。
如果一家企业GTM没有明确的负责人，没有统一的目标，或者没有形成协同工作的机制，那么无论产品或团队多么强大，GTM 都可能会遇到困难。
不过，即便分工明确，也有项目负责人，跨部门的虚拟项目团队沟通起来依然非常难。
大家站在各自的立场，再加上本部门工作繁重，各自专业领域不同，非常容易出现甩锅、推卸责任的情况。
最常见的问题是：
GTM核心团队与财务、生产、供应链、客户成功等部门协同也不容易。比如财务部门对研发、获客成本的严格管控让团队成员也觉得不舒服等等。
不知道你所在公司有没有这样或那样的协作难题？
过去我在产品营销工作中，几乎一大半的时间都在在开会中度过，既要抓项目进度，又要反馈来自用户、合作反馈的信息，还要协调内部不同部门之间的甩锅等问题。
虽然大家都知道合作才会高效，但专业领域也不同，考核机制不一样的团队在一起工作，有没有什么好的窍门可以少开会、少争执、多干实事？
每家公司情况不同，如果非要有一套有效的方法，也许可以从下面几个角度入手：
所有GTM的团队成员都要明白三个问题：产品是要卖给谁？能解决客户什么需求？客户为什么要选择我们？
在这个基础上，定利润指标，并拆解到具体的时间点和销量、金额。
比如什么时间上市？什么时间实现盈亏平衡？再往下拆解就是销售额、用户数量….
GTM负责人把这些任务整理成“行动手册”，清清楚楚写明咱们这次GTM任务是啥，核心目标是啥，有哪些具体的可以量化的成果，比如ARR(每年订阅总金额）、CAC(获客成本）、NPS(客户口碑推荐)、销售线索转化率…
这份手册得让市场、销售、产品、技术、运营、财务等等所有团队都看得明白并且深入理解。
传统的跨部门合作从上至下沟通模式。比如GTM负责人需要和产品部门负责人沟通，由负责人再和团队相关人员沟通。
也就是任务都是要部门领导来下达，如果GTM负责人直接找某团队的某成员，往往被拒绝，理由是“你要先跟我老板说”。
敏捷团队借用了研发中敏捷开发的含义，在GTM组队的时候，就要求每个部门派出专人负责项目，这个联络人再与所代表的团队沟通协同。另外，在敏捷小组之间，每个人都可以和其他的跨部门团队沟通，而不需要再通过GTM负责人。
这样的沟通机制，不但能激励“联络人”的工作热情，更能够提升沟通的效率。对于产品上市速度、客户反馈的迅速行动以及产品迭代等都有非常积极的作用。
即便是目标统一、沟通高效，产品在推向市场时一样还是会面临很多卡点。
比如价格，当产品部门、销售部门各执一词的时候，谁来拍版决策？ PMF不符合，需要调整产品研发方向，又是谁来判断？ 产品迟迟没有达到盈亏平衡点，下一步何去何从？
这些问题都需要一个决策委员会来判断，成员可以由公司内部的CEO、CFO等组成，有的公司还有董事会、也可以是外部的专家顾问团队、更可以邀请首批种子用户参与决策。
不过，这有个前提是GTM敏捷小组需要定期与决策委员会沟通项目进度，面临的困难以及下一步的计划。便于决策委员会结合内外部的情况做综合判断。
文档共享、项目管理工具能有效提升项目管理效率和透明度 。
比如项目文档云，便于团队存储和访问重要信息、项目更新和相关资料 。里面包含产品信息、竞争情报和市场研究数据 等等，可以用BI数据可视化平台构建共享仪表板（Dashboard)。
这种数据驱动的透明化实践能够促进团队基于统一数据做出决策。
项目管理工具能够集中管理任务、跟踪项目进度并明确分配职责。选用具备设置里程碑、时间跟踪以及精细化用户角色权限等功能的工具，从而有效提升项目管理效率。
另外SCRM和CRM系统可以让线索-商机-转化的路径更加清晰，对于潜在用户的管理、客户运营等都非常有帮助。
跨部门沟通，总开会让人烦恼，但是也不能不开会，那就想想如何让会议的效率更高。
最好在项目启动期就制定会议机制，把每周、每月、每季度的沟通频率确定下来。
比如每周一下午敏捷小组30分钟进展更新；每周四和周五是小组之前的会议，其他时间不开会。每两周一次产品培训；每月最后一周下周计划；每季度第二周，上季度项目进展汇报…
确定时间的好处是每个组员都能提前准备内容，在开会的时候既能分享面板数据，又能有针对性的讨论，另外争议问题坦诚沟通，这些也许都能推进跨部门协作的效率。
说了这么多，核心是：产品GTM想成功，跨部门团队部门合作是关键。
未来产品GTM，更加强调敏捷性、数据驱动决策以及持续适应市场变化。
AI也逐渐参与到市场分析、产品开发、内容营销等领域 ，帮助我们提高效率。不过通过协同实现创新，这是人类独有的能力。
通过合作，更深入地与用户互动，更高效推出产品，并积极适应不断变化的市场。
本文由人人都是产品经理作者【Hanni】，微信公众号：【时光笔记簿】，原创/授权 发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。
题图来自Unsplash，基于 CC0 协议。
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