年初京东宣布进入外卖行业，不少人会好奇，京东一个做电商的，怎么会想到进入外卖行业呢？这篇文章，我们来看看作者分析的必然性。

2025年初，京东高调宣布进入外卖行业，给商家免用，给骑手上五险一金，东哥亲自上场，为新业务的开展造足了势。

外卖行业的风险高、进入壁垒高，退出壁垒高，但是收益率又非常低（行业利润率普遍低于3%），是一个比鸡肋还鸡肋的领域。京东为什么要切入外卖呢？

是主动进攻吗，但是为什么京东不进攻其他领域？是被动防御吗，但是京东业务布局广泛，竞争者众多，美团闪购怎么就值得咱东哥举全公司之力进行反制呢？也有人说是战略协同，但是和什么业务协同，怎么协同呢？也有人说是流量焦虑，但是目前流量最大的入口，不是外卖呀（最大流量入口为社交和短视频）。这些因素听上去都对，但是总让人抓不到核心。

先说结论：京东在商品流通领域全面布局，已形成完善的自营产业链，其业务体量越庞大，越能发挥规模优势，降低单位商品流通成本，所以在商品流通领域进行扩张，是其基因所决定的。而即时零售的市场份额增长迅猛，是京东不想丢也不能丢的战场。但是即时零售业务不可能独存，因为这是一个低频的场景，势必会被高频的外卖业务降维打击，所以要想得即时零食，必先取外卖！

结论说完，大家有兴趣可以看一下详细的论述过程~

本文试图从产品角度，构建一个全局视角，提供分析框架，一来挖掘京东切入外卖领域的本质原因，二来基于本次的分析，预测京东将来还有可能切入哪些领域。当然，也希望本文可以帮助大家建立自己的分析框架，当有其他新的观点或者信息进入到我们的视野中，我们可以将该其对应到框架中的位置，亦或者更新我们的框架结构，以确保始终掌握全局视角，避免听风是风，听雨是雨的片面理解。

京东的主营业务是基于商品的流通和销售，我们先提高一个维度，跳出京东业务，从社会运转角度，看一下商品的生命旅程，即一个商品从无到有，从生产线到消费者手中，大体需要经历的路径。废话不多说，直接上图：

第一步，品牌商需要基于用户的需求和当前技术水平，设计出可以满足我们某个场景下的需求的产品方案，并进行品牌推广，激发消费者的购买意愿

第二步，将设计方案委托工厂进行生产制造

第三步，经销商将商品从工厂中运输到零售终端

第四步，零售商将商品卖给销售者，实现资本回收

此时，我们将每个流程打开来看，就可以定位到京东的主业大本营，上图：

如图，在流通运输环节，主要分为两种模式，一种是层层经销模式，一种是京东自营模式，避开层级分销的低效体系，设立了不同层级的仓库，实现商品高效的流转。

在零售交易环节，其零售终端主要是线下门店和线上门店，线下门店又分到店业务和到家业务，线上门店有两种形态，一种是京东自营门户，一种是三方商家经营的门户。

以上，我们将商品流通的环节，进行了通识，接下来进入主题。

针对京东而言，已经建立了完善的仓储物流体系，业务体量越大，其规模优势就越突出，所以最大限度的扩大自己的市场份额，是京东基因决定的必然行为。此时，我们把镜头聚焦在即时零售业务上，该业务最近几年保持快速的增长态势，其年复合增长率在30%左右，预计2030年，将达到2万亿（来源《即时零售行业发展报告》），而中国社会消费品零售总额的增长率仅有3.5%（来源《即经济日报》）。也就是说，在社会零售总额固定的前提设定下，在零售终端的各个渠道必然是零和博弈，此消彼长。即时零售上万亿的增量，很大一部分来源于其他零售渠道（如上图，到店业务和线上业务），这将大大侵蚀京东的市场份额。面对如此巨大的市场机遇以及威胁，拥有扩张基因的京东不可能置身事外。所以，这万亿的市场，京东必然要参与争夺。

事实上，京东早已在即时零售领域布局–达达。达达有100万+的骑手资源，一手托商家，一手托用户，实现了业务的闭环。说到这里，是不是很熟悉，没错，业务模式和外卖如出一辙，两者业务模式的相似，使得高频打低频的理论在此刻生效，高频的外卖，对低频的即时零售进行了完美的降维打击，并且在商家-骑手-用户的多边业务模型中，遵循着赢家通吃的逻辑，用户越多，商家就越多，骑手配送成本就越低，企业利润就越高，企业就有充足的资源，对三方进行补贴，从而完成新一轮的市场扩张。

数据也证明了这一点，美团2024年前三季度即时配送订单量达到187亿单，同比增长18%；阿里2024年9月份发布的季度业绩显示，本地生活集团收入同比增长14%，但在市场大盘迅速增长的条件下，达达业绩却逆势下跌，2024年净收入约为 96.64 亿元，较前一年下降8%。所以，在高频打低频，外加赢家通吃的行业里，低频业务最终的归宿，就是出局。

所以，京东不做外卖可以吗？可以，代价就是完全牺牲快速增长的即时零售市场。当即时零售在零售终端占据足够份额时，在该领域的领导企业，难免会采取纵向一体化战略，向流通运输环节进行扩张，到那时，京东主业将被蚕食殆尽

所以京东做外卖，既是防御的需要，又是战略扩张的需要。

接下来，依托SWOT模型，简单论述一下京东做外卖的可行性：

优势：

1、流量侧优势：东哥个人品牌优势、京东主站的高消费群体；

2、供给侧优势：既有的达达集团的即时配送网络

3、系统协同优势：好多供应链系统可直接复用在外卖业务中（比如用户、订单、商家、支付、风控、数据分析等，这块是小编的专业领域，改天再出一版系统复用的文章）

4、资金优势及技术人才优势

劣势：餐饮商家基础欠缺、用户心智欠缺、履约成本较高、系统调度算法待提升

机会：用户的诉求：商家苦美团久矣，骑手苦美团久矣，消费者久矣；市场的增长：2030年即时零售规模预计超2万亿元，政策优势：防垄断法束缚美团无法进一步扩张

威胁：行业既有玩家的威胁（美团、饿了么平台生态和用户心智已形成）、行业新进入玩家威胁（抖音、快手等大流量平台对布局本地生活服务的需要，但是这种流量平台很难和外卖业务形成较强的战略协同，针对外卖这种高退出壁垒、低收益率的领域，基本不是他们选择）

很显然，东哥采取的是SO战略，利用自身优势，高举高打，强势进入，抢占市场，待占据一定市场份额后，劣势及威胁将逐渐减低

接下来，再探讨一个话题：京东除了外卖，还有可能向哪些领域扩张呢？先上图：

基于上图，京东为了扩展自己的市场份额，有可能为增加零售市场份额，拓展线下门店做到店业务，也有可能为增加流通市场份额，给线上三方商家或线下门店供给货源。也有可能实施纵向一体化战略，携丰富的用户数据，向上游直接干预产品设计环节，定义产品标准，而该策略已被胖东来、山姆在国内完成了可行性验证，如果京东用自身供应链优势，将高标准低价格的产品推广到全国，未尝不是一个新的战略方向（京造目前在尝试这个方向，但尚未被提升到战略高度）

另外，再一个思考题，供大家讨论：

京东之所以强势切入高频的外卖业务，是因为近几年即时零售的增长迅猛，那么驱动其增长的背后的逻辑又是什么呢？如果我们可以基于社会、经济、政策等维度，发掘出其背后驱动因素，就有可能找到比即时零售更好的解决方案，从而打开一片新的商业天地。这是非常一个有意思的话题，期望后期有机会再和大家一起探讨！