没有一成不变的用户需求，线上产品是如此，线下产品亦是如此。作者从一家5A景区的商业模式出发，探讨如何进行商业模式创新，从而实现二次增长，一起来看看。

本文要点:

• 商业模式的框架性思考
• 互联网商业模式的基础拆解
• 商业模式变迁的切入点

一、案例：哈尔滨市太阳岛景区的商业模式变迁

近日，因机缘巧合第3次游玩了一家5A景区-哈尔滨太阳岛，发现其较之前发生了结构性的商业模式变迁，从而让其焕发了第二春。

从游客视角看，最直观的感受就是：

• 景区附近堵车严重，停车场爆满，3公里以内的路边都停满了车；
• 景区内的观光车，每个站点都排队严重；
• 景区内出现了众多的亲子野餐露营的帐篷；
• 往日无光的小熊游乐场，购票窗口也排起了长队；
• 游人组成也由旅游团代表为主的中老年游客，转变成了以亲子家庭游为主；
• 新增了一个收费不低且单独收费的寒地动物园（游游景区里的套娃？）

可以说从交通、人流、人员构成、游玩项目、营收方式等，与此前对比，都发生了翻天覆地的变化，从结果上来说，算是打了一个漂亮的翻身仗。

基于对商业的好奇，我尝试拆解了其变化前后的商业模式，并试图窥探一二，其商业模式的底层逻辑。

我们先看它之前主要的商业模式是怎么样的？

首先，价值主张。其本身定位是【5A级自然观光旅游景区】，主打的是比邻松花江畔的湿地自然风光；

其次，目标用户。以外地到哈旅游游客为主，尤其面向家庭和中老年团体。

第三，收入模式。门票收入是其中一项非常重要的收入（每年游玩人次至少1000万，30元/人的话，单纯门票收入就是3个亿）。

第四，成本结构。则相对来说算是轻模式运营，自然景观为主，辅以少量的游乐设施、小动物饲养（核心是松鼠跟梅花鹿）费。

如果一切安好，十年如一日，正常运营也能有一份不错的收成，但在一个VUCA（即混沌、不确定、复杂）时代，总会出现“黑天鹅”事件（指不可预料且发生概率低，但一旦发生影响巨大的事件）。

疫情来了。

从2019年至今，哈尔滨就作为一个“好哥们”，参与并陪同了周边众多兄弟城市(包括但不限于吉林、黑河、巴彦、牡丹江等)的疫情局。时而解封，时而开放，让每个明天都充满了不确定性。甚至去年可能有大半年处于疫情期，所有线下活动变成了“家里蹲”。

自此以外地游客为主的“外循环”模式，被疫情这只“小天鹅”无情击穿，怎么办？

由“外循环”模式转变为加强“内循环”，最大化挖掘哈尔滨本地人的商业价值。

于是，其商业模式变演变成了这样：

特别说明：图中红色文字是关键变化

首先，目标群体。由外地游客转变为哈尔滨本地人（且聚焦年轻家庭）为主；

其次，价值主张。目标群体的变化，决定了价值主张必须改变（总不能让哈尔滨本地人，反复去一个自然景观的观赏地吧？），由5A级自然风光的观光旅游，变成以吃、喝、玩、乐、赏”五位一体“的亲子游，并合理利用5A级的自然风光，再搭上”露营“这个营销快车。

第三。盈利模式。目标用户与价值主张的结构性变化，对应的盈利模式、产品组合（或叫卖点）等也随需而变。最大的变化就是门票，从原先的
30元/人变成免费，等同于直接放弃了原先每年稳定的3亿的营收，由预付费模式彻底转变成体验式的增值服务模式。

第四。产品组合。对应也进行了四个重大变化：

• 【新增】一个”套娃式“（即指二次收费）收费的寒地动物园，49元/人，家庭联票2大1小12；
• 【新增】结合城市的交通规划，新增地铁直达景区的交通方式，让出行更便捷；
• 【升级】全面升级笨熊游乐场，增加更多适合孩子游玩的项目；
• 【调价】园区内的增值服务点（园内交通、喂养动物、游乐场、餐饮等），进行全面价格升级（如20元/人的光观车，升级至25元/人 ）。

从游客视角看，经过以上一系列的变化后，貌似只是不要门票了、人多了、车多了、涨价了、有了动物园；

可如果从景区经营视角看，它的目标群体、定位、价值主张、营收结构等，均已完成了结构性的变化。换句话说，它已完成了商业模式的重构与改革，实现了自我的变革，变成了更具盈利能力、更具有持久运营想象力的一个景区。

案例结束，我们来拆解一下，比较通用、底层的模式识别，毕竟可能这才是对你有用的东西。

二、互联网商业模式：三级火箭模式

互联网模式的核心是提供独特价值主张，通过免费模式获取流量，然后沉淀用户的商业场景后，最后再完成商业闭环。
用一个专业词汇描述，就是三级火箭模式。

• 第一级火箭：免费流量模式。即遵循“专注、极致、口碑、快”七字诀的方法论，提供独特的产品价值主张，利用更高效率且“免费”的互联网完成价值传递，完成前期的流量累积；
• 第二级火箭：沉淀用户商业场景。即免费大量的流量（即用户）到来后，继续提供优质的免费服务，让其可在你产品上完成商业场景的沉淀；
• 第三级火箭：商业闭环。即通过用户商业场景的沉淀，采用增值服务、广告等形式，完成商业场景的闭环，从而实现企业、用户、社会等多角色的价值闭环。

典型如社交行业的腾讯、娱乐行业的字节、安全领域的360、在线教育领域的猿辅导和作业帮等，其底层的产品逻辑，均是按照三级火箭模式在运营。
举个例子。

抖音APP的一级火箭就是基于今日头条所累积的个性推荐算法、内容累积等，提供用户精准、个性、免费的视频内容，迅速累积了海量用户；

二级火箭是持续打磨产品、优化算法与内容，扶持一波优质的创作者，开放广告模式，让创作者、广告主、用户等不同角色，可以高效、低陈本完成自我的价值目的，完成用户、客户场景的商业价值沉淀；

三级火箭是广告+场景电商的闭环。基于二级火箭的商业场景沉淀，提供广告形式、短视频电商、直播带货等新的商业形态，最终完成商业闭环。
当然，三级火箭的互联网模式，之所以可行是有基础条件的，这也是为何直至互联网兴起后，这种模式才得以发展的原因。

其中最关键的条件就是趋近于0的边际服务成本。即每新增1个用户，企业所提供的服务成本（包括获客成本、运营服务成本等），并不会非线性增长，而是用户体量越大，越会均摊了单客户的服务成本，最终渐渐趋近于0。

但这种模式真的就只适用于互联网行业吗？

三、互联网商业模式，不仅仅适用于互联网

如果认真拆解【太阳岛商业模式转型】案例，其实可以发现，其本质是就是运用了互联网的商业模式。

最典型就是其由30元/人的门票直接变成免费。其实这就抓住了互联网商业模式的本质，重新解构商业场景，将原先的先付费、再消费的模式进行拆解，变成免费体验、满意再增值付费（甚至完全不付费）。

如果你是一个游客，门票免费后，理论上你可以完全不付1分钱，即可游玩一家原先的5A级的自然景观的景区，且景区还会优化你的交通路径（如打通地铁直达），并提供你免费的露营基地。

但如果你想玩的更多、更舒服，则可选择景区提供的增值服务（如光观车、动物园、游乐场等）。

由此完成消费者模式到用户模式的转变。即无论你消费与否，你都是我的用户，我都会提供核心、优质的基础服务，至于商业闭环，通过增值服务模式完成。

为什么用户模式成立？

如果是消费者模式，决策成本高、消费频次低（相对于免费而已），而用户模式通过免费的场景化服务，先完成与用户的情感链接，降低用户决策成本，在场景体验中再完成商业闭环，从而提升其消费频次。

当用户模式变化后，必然导致流量模式的重构，而它又会决定渠道、产品、营收等的结构变化。

这就是上述太阳岛案例中，其不仅仅只是免费门票而已，而是系统性的进行了商业模式的变革。

那这一切变化的起点又是什么呢？即企业为何要完成这种重大的商业模式变革，且它又从哪个切入点呢？

四、需求是1，方案是0

一切商业活动变革的起点，应该都是基于需求本身出发，至于支撑起变化背后的商业模式，以及最终所能提供的产品、服务等，都只是解决方案，都是手段，而不是目的，更不是目标。

需求又可拆分为用户需求、企业需求、行业需求、社会需求等。

一切的基础是用户需求。因一切商业的起点是用户获益，只有基于用户需求，才能保证其获益，才可能满足企业、行业和社会需求。

比如【太阳岛商业模式转型】案例中，正是解决了用户的两大核心需求：

一是受疫情影响，让出门旅游变成不确定性更强的选项，但出游的需求一直存在，尤其是有孩子的家庭，极度不希望孩子一直居家，被各种电子设备围绕，而是期望有机会出游，所以本地出游需求激增；

二是露营亲子游。城市家庭的家长，对出游、教育等的需求，相对会比较多元，除了可以去各种商场、博物馆、极地馆等见世面之外，他们也期望孩子可以更多接触大自然、小动物等，所以露营亲子游成了新的热点需求。

因此，我们说需求是1，方案是0。需求成立，方案才有价值。换句话说，所有的商业模式变迁或改革，一定是先基于用户需求成立下才成立。

五、总结

1、一切商业活动的起点（或改革）是用户获益，一定遵循【需求是1，方案是0】方法论；

2、需求的起点是目标用户的定位与细分，以及其场景的确立；

3、传统企业如果要运用互联网的商业模式，核心是完成【消费者模式】到【用户模式】的转变；

4、用户模式的转变，一定会带来价值主张、流量模式、产品模式、营收模式等的结构性变化，不可能只改变一个环节就可实现商业目的；

5、没有一成不变的用户需求，更没有永久成立的商业模式，随需而变才有未来。