我们做做一款产品之前，首先要研究同类型的产品，以此寻找相关思路。那么一款产品该如何拆解，有哪些思路？本文从商业模式入手，总结了搭建一款产品的底层拆解框架，希望对你有所帮助。
从商业模式入手，拆解一款产品的整体思路如下：
1. 看行业
2. 看公司商业逻辑
3. 确定产品的商业模式，一般常见的商业模式大体可归为以下4种。（灵魂）
4. 推导出产品的收入公式。（不需要很精确）
5. 根据商业模式对应的商业价值实现路径（从用户身上搞到钱的路径）搭建全局模型的主框架。（骨骼）
平台+抽佣型商业模式的商业价值实现路径如下：
流量+广告变现商业模式的商业价值实现路径如下：
2C /2B 产供销型商业模式的商业价值实现路径如下：
2C免费+增值型商业模式的商业价值实现路径如下：
以上，商业模式对应的商业价值实现路径搭建之后，再在此基础上：
依次梳理前端4个问题和后端3个思考（下文有案例），来填充全局模型。（神经系统）
补充说明：在很多业务中，销售单元和交付单元构成核心经营单元。流量、营销工作，会围绕“销售单元”来进行组织；而“供给、交付资源”等的组织，会围绕“交付单元”来进行展开。最终，这样可以更好对于“营销成本”、“毛利”进行管理控制。
6. 根据全局业务模型的主要模块来确定主要的局部业务模型。（组织/器官）
比如全局业务模型里面前端第一部分一般是流量获客模块，那么第一个局部模型就可以是对增长获客模型的拆解。
7. 局部业务模型的拆解：先确定局部业务模型的“输入和输出”分别是什么，我们要做的就是理清黑盒内部的元素有哪些以及元素间的关系等；（就像一个函数一样，先确定变量X和函数值Y，然后函数公式是什么需要我们来回答填充）
（全局业务模型+局部业务模型：要讲清楚这两个模型的逻辑会很复杂，本次不做展开，下文会有案例简单讲解，后续再详细写一篇文章进行阐述）
以下，拿一款漫画产品举例说明，其他很多产品都可以类似进行拆解。
这块不展开了，网上公开研报资料很多，不是本次分享的重点；
漫画平台为用户和漫画创作者之间提供价值交换的平台。
漫画创作者/机构/版权方生产活提供（平台购买版权或合作）内容即漫画，平台将内容进行包装和分发，用户进行消费。平台在中间的价值我理解是高效的供需匹配。
继续分析：
平台为用户提供免费和付费的漫画内容。
免费内容主要用来留住不太愿意付费的用户，即免费用户维系。
付费内容的作用主要是：
所以，我理解漫画产品的商业模式应该是：”2C免费+增值模式”。（区别于小说产品，小说产品主要有付费和免费两种）
所以，全局业务模型可按“2C免费+增值模式”进行主框架的搭建。
1、内容付费章节变现（付费用户占一般不到4%，有相关研报）
平均看完一部付费漫画的花费要远高于小说。为什么价格这么高？
由于价格高，国内用户在内容付费方面的意识薄弱，加上盗版横行，导致用户付费习惯很难养成，平台在这块想要变现的难度很大。不过本质原因可能还是国漫的内容太差（相对日漫和韩漫讲）
2、流量广告变现
3、会员变现（这里简单展开下：漫画产品的会员类似京东会员，非爱奇艺类会员；因为购买京东会员后，用户要买东西还是需要钱的，只是有的商品会稍微便宜些，或有优惠券等相关福利权益。回到漫画产品，用户购买了会员，想看付费作品，其实也还是需要消耗平台币（钱），只是相对非会员要便宜些。而一般很多人在脑海会潜意识的认为我买了会员，就不应该再单独付费了，比如买了爱奇艺会员，很多内容都能免费看。这是大众对会员概念的感知。所以导致很多漫画的会员用户吐槽。包括网上也有很多这类的文章吐槽。）
4、周边，但这块收入估计占比很小。
收入公式（大概） = 内容章节变现 + 流量广告变现 + 会员变现 + 周边（忽略周边） = （DAU – DAU*会员转化率）*章节付费转化率*购买章节数*章节金额 + DAU * 会员转化率*会员等章节付费转化率*会员购买章节数*会员章节金额 + （DAU*IPU/1000）* ECPM
我们需要先明确业务中的一些关键信息：
1、关于营销和成交
2、关于交付、履约和供应链
全局业务模型，整体可划分为前端和后端两个部分：
以下，可拿哔哩哔哩漫画，快看漫画，腾讯漫画等产品带入分析。
依据以上梳理的一些关键信息，整理对应前端4个问题和后端3个思考。如下。
问题1： 不同用户，是否存在多个不同的渠道/典型转化路径可支持业务增长？
回答：是（根据你拆解分析的实际产品进行回答）
说明：所以在流量获客这块需要梳理其局部增长模型，要把所有可独立形成稳定通路的转化路径都独立梳理出来，作为独立的增长转化引擎来看待。
问题2：核心产品是否为重决策、非标、高价产品？
回答：否 （但由于盗版的存在，很多用户都不愿意直接为阅读付费）
说明：因为不愿意直接付费，所以需要有策略来承接新用户流量，先进行免费用户维系，再转付费。又如：之前的教育产品一般客单价都较高，用户一般不会轻易付费，所以这类产品都会有低价货免费的体验课等，然后再转高价课，本质就是先通过低价引流，产生信任，然后转化到高价。即对于重决策、非标、高价产品，用户在进行付费前，需要有一些体验产品或辅助其决策的产品来做前期撮合。
问题3：
回答：是，漫画的类型多。
说明：多元线，sku很多的业务，须搞清楚产品线之间的关系，如区分入口产品，分流逻辑，用户消费成长路径等。或考虑把不同产品完全独立开来看待（这块主要指的是增长模型，意思是：两种，第一种是同一个产品体系下，比如说有引流课，利润课，比如说还有一些是用来定价的，那么这是它的a产品线。如新东方，有考研的产品线，也可以有出国的产品线，那么就是完全两个产品，当然不同的板块实际上同一个产品线下进行了一些区分。这个要看一家公司的复杂度，中小型企业大多数情况下都只有一条产品线，但是大型公司往往是有多条产品线的。比如腾讯阿里，它实际上就有多条产品线，也是他的多个事业部）
多元：
丰富：内容分发逻辑，推荐策略
问题4：是否需要进行长期的用户生命周期管理？
回答：是。
说明：所以可以做用户生命周期管理，LTV提升。所有用户生命周期较长的产品，必然在用户成为注册/付费用户后，除了典型用户成长路径之外，另需要有一套成熟的用户运营/行为管理体系来对用户粘性、复购等进行管理。而对于用户生命周期短的产品，尽量一个单线程用户路径搞定。
思考1：所售单一产品/服务的售卖生命周期是长还是短？
回答：短，需要不断上新新的漫画才能留住老用户&吸引新用户。
说明：所以需要做内容生产上新管理。如果所售产品的售卖生命周期普遍较短，必然导致该业务的增长需要依赖“快速、海量上新”的能力来进行驱动（比如喜马拉雅、樊登读书）。如果所售产品的售卖生命周期很长，该业务的增长更可能依赖于“稳定、持续的用户增长”来进行驱动。
思考2：是否需要通过持续搞定稀缺资源来驱动业务实现增长？
回答：是，漫画内容，IP等属于稀缺资源，制约业务的增长。
说明：所以要有对应的团队来持续引进漫画内容，打造IP等。需要持续搞定稀缺资源，意味着很可能需要围绕“稀缺资源BD+运营”来形成一套自己的增长引擎。
思考3：所在业务增长是否会受到供应链制约？
回答：是，受漫画创作者尤其是优秀的漫画创作者或漫画机构的制约。也受相关版权方的制约。
说明：所以需要有对应的团队来引进漫画创作者，对于头部优质作者也要有单独的合作模式，对于小白作者也要有培养模式等。对于受供应链制约的产品，须有一套强大的供应链管理体系，否则会导致业务运转效率低下，（如酒旅的房源、教育的班期、电商的SPU/SKU管理等）
依据商业价值诞生路径这一主框架，结合对“前端4个问题”和后端“3个思考”的分别梳理，进一步补充全局业务模型：
前端梳理：
1、流量获客：
2、流量承接转化：
3、LTV提升：
以上，为前端销售单元相关板块；
后端梳理：
后端需要提供的支持有：
以上，为后端交付单元相关板块；
由此，便可梳理出如下全局业务模型（细节不一定准确，主要理解表达思路即可，按实际拆解的产品来，这里只是一个示意）:
以上，主框架依据”2C免费+增值模式”的商业价值路径（上文有提到）：【流量】 –》【免费产品转化/注册使用–》持续使用】–》【用户分层–》免费用户维系&增值服务付费转化】进行搭建。其中：
从上文收入公式，DAU，付费转化率，免费用户维系这几部分比较重要，影响收入。另外，作为一个内容平台，核心用户价值为给用户提供持续可消费的漫画内容，它的内容持续供应能力更重要。
增长获客的5种典型打法+3个核心问题：
模型：输入input（人员、投放预算、资源）；业务函数（管控好转化率、获客规模、人员成本）；输出output（有效获客数量、CAC、ROI）
3个核心关键问题：（用来分析一个获客模型的3个问题）
核心问题1：如何保障可规模化获客；（不管是5种获客模型中的哪一种，一定要搞清楚基础的业务逻辑；比如内容型获客，要么你的内容爆款产出能力特别强，要么你能产出海量的内容，同时在海量平台上去分发，能带来海量的量，可规模化获客就是这两种逻辑；再比如地推型获客，那你在线下铺的面要足够多，你的获客要依赖若干地推销售才能保障你的地推可规模化获客）
核心问题2：关键素材、物料、转化流程的管理/可规模化放大；（海报、文案、转化流程的设计等等）
核心问题3：如何控制获客成本和转化率相对稳定；
典型关键指标：流量价格(CAC)、转化率、人力成本、流量质量（ROI）、有效获客数量
备注：分析每一款获客模型时，都可以带着以上3个关键核心问题去分析；
回到漫画产品，增长获客局部业务模型（具体的获客方式等，在全局业务模型中已提到，这里不再继续描述，直接搭建模型，实际是将全局业务模型中的增长获客模块拿出来单拆）:
个人对于这个板块相对了解的更深更全面，这里可展开的内容太多了，篇幅有限就不在此处做过多描述，感兴趣的可以看看我的其他几篇文章，后续有时间也会继续就这个板块里的相关内容单独出一个系列。
我理解影响一个内容平台增长的关键要素从底层到上层依次是（这里不考虑行业赛道，竞争环境等外在因素）：
所以，内容的持续供给相比于其它局部，应该更重要。
在内容生产供给方面主要有哪些值得分析的特点呢，下面以快看漫画为例进行说明，（以下内容为网上相关资料收集整理得到）。
快看经建立了一整套业内领先的漫画工业化生产体系，包括覆盖全渠道商业及用户数据监测分析、确定内容方向及选题策划、最优资源配置上线、宣发等环节的一整套“Netflix式内容打造流程”，以及包括头部IP审读会、常规绿灯会、细分品类绿灯会等在内的一整套电影级的顶流IP决策机制。
端创作者方面：有专门的选拔和扶持流程。包括：
快看于业内率先提出3S计划，提供Service（打造作者服务体系，包括签约作者的职业保障体系、为作者提供全产业链的商业开发）+Super （制造顶级漫画内容）+Star （培养漫画新星）。
快看还通过KK学院、漫画家进校园活动、创作者沙龙等举措，网罗一批潜力创作者。同时，快看还在业内率先打造首个创作者职业保障体系，包括商业医疗保险、年度体检、全勤补贴、节假日福利、亲子福利等。经过多方位的全面人才布局，快看注册创作者已超12万人，成为国漫新人出道第一站。
CP方面，快看已与国内超过300家CP方达成合作，包括晋江、阅文等小说合作方及黑鸟社、原点格子、酷啊文化等漫画工作室，推动漫画生产的进一步专业化。
也许是早已认清前端付费变现的瓶颈问题，快看几年前就开始发力IP开发，目前成绩颇多。比如出版，快看的漫画图书今年签约首印量已超500万册。IP运营开发方面，快看累计已有超过200部作品授权动画、影视等形式的改编，今年已有超过200部IP完成衍生品自主及授权开发。快看还建立了50种衍生品的自主开发能力，全年周边衍生开发累计超过1000次。
以上，我们可以梳理出快看的内容生产供给模型（仅根据网上资料整理推出），如下：
可能正是因为这两个方面，才共同保障了平台内容的持续供给能力能跟上业务增长的速度。同时也决定了快看能长期处于漫画赛道的头部。
至于其他方面，比如流量获客，转化方式，精细化运营等等，各家平台应该拉不开太大差距，你有的我也能有，你会的玩法我也会。本质可能还是要看内容。
以上，是从增长角度，对一款产品的宏观和中观层面的拆解思路，从行业环境，竞品，目标用户，到全局业务模型，再到局部业务模型。其实还少了一块内容，即从成本结构角度进行分析。
比如产品的会员收入，arpu，能卖到什么规模，盈亏平衡点，内容供应链，管理内容供给成本上的策略，从营收目标倒推投入& 在成本管理的限制下，如何生产出高质量内容/热门IP，内容的及时更新，经典IP的储备，对内容供应链，到底要供给什么内容等等。由于成本收入这块的公开资料较难收集，所以对这块的结构化梳理暂不展开。
后续，我将会从微观角度来分析如何拆解一款产品。
最后，再对一个业务增长发展受阻的常见原因进行简单梳理：
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