行业未来如何升级？出海企业喜欢潜水怎么办？投什么样的出海企业？海外在思考什么事？本篇文章将从这四个问题入手，整理和摸索关于出海行业的思考，感兴趣的朋友一起来看看吧。
上篇文章《2022再往前, “出海”到底还能不能做？》之后，我一直和行业保持沟通和学习，向很多先进的同学们抛出我们的困惑，很多问题还是没有好的答案。年底时节，我把上一个时间段的内部思考、外部交流加以总结，会从出海逻辑、重要赛道输出几篇。基本上都是略人之美、拾出海大大和优秀企业的牙慧。很多也是“出海同学会”里面多次讨论的话头，
上一篇关于出海的结论：
这篇文章，将始于上一篇的结论，从四个问题入手整理和摸索这一段的思考，这四个问题是：
在上一个时代，尤其是大观关注出海的初期，团队并没有限定出海的细分赛道，而只选择了一个出海的大方向。这个大方向就像是ToC，ToB一样，需要沉淀和细化。经过7年以上多只基金的摸索，团队发现我们较为成功的项目基本集中在三个赛道：移动互联网APP、电商DTC、全球化SaaS。而这三个赛道也是中国出海圈的主流赛道，可以说只要是投出海做出海的，大多与这三个赛道脱离不了关系。
而这三个行业赛道，都是我们讲中国具备一些相对产业优势的细分行业。具体来说，行业常提及App的流量优势、跨境电商的供应链优势、SaaS的工程师优势。而上一篇文章中，我也讨论了这些优势在眼下的“褪色”。
其实如果我们再往下捋一层，就可以发现，流量优势、工程师优势、供应链优势，代表的其实是“简单重复性脑力劳动”、“血汗工厂”、“低人工成本”、“性价比”、“996”、“内卷”这些过去带贬义的字眼，归根到底，中国出海的核心优势是我们的人口红利，或者说优质人才的红利。
而行业升级，可能会要走一条从人口红利转化为信息红利、技术红利、制度红利的路线，这是出海圈绕不开的，而行业需要时间。“优势”角度的升级，迫在眉睫。
在出海同学会的主题设计上，我们也是用这三个维度来挑大梁，而在内部的Brainstorming中，我们意识到，如果跳出行业的维度，到产业的高度，也就是大家常说的第一产业、第二产业、第三产业。
大家常说的互联网行业、电商行业只是冰山一角。如果把眼光放向广阔的农林牧副渔、矿产、制造业、新能源，就可以发现，很多案例在现有狭窄的互联网出海圈之外发生。我老东家好孩子94年伊始的出海OEM，在欧洲双汇、绝味的食品海外建厂，中国各路锂电池巨头全球锂矿圈地战，中国人能做的出海版图不是一般的大。
而对出海人来说，升级认知，用更广阔的产业视角来看国际化业务，更为系统。产业角度的升级，势在必行。
比较实际的来说，产业的扩充，从互联网、跨境电商到百行百业正是在发生的一件事。我们不管拥抱与否都势必发生，不用多说。
而优势角度，更多的情况下需要比较中国出海的优势与欧美日等发达西方企业出海的经验。我们的人口红利西方发达国家往往并不具备，但是美国日本等企业往往掌握更多的生态和产业链的定义权，类似的案例我们在IOS、安卓，广告生态、研究Paper生态、资本生态、Web3等数不胜数，制定规则往往可以攫取最大的一块蛋糕。
我们通过基建的优势在新兴市场制定生态或者是游戏规则，也祝愿大家越来越多的在更多的新赛道从“生态位”的“填补者”升级到“生态系统”的“制定者”，一些先行者已经出现在音频（声网）、物流（极兔）等赛道，中国的成熟产业，会诞生更多的新赛道。
在过去的出海企业陪跑中，大家发现一个现象，就是出海创业者羞羞答答，不愿意承认自己的中国背景。我就曾经遇到过很多案例，比如中国出海app被报道后团队急索媒体删帖，再比如Miniso出海早期到处印着“A Japan based brand”，这些案例提起来让我五味杂陈。
出海企业不愿意冒出水面，怕遇到TikTok、猎豹、Apus、傲基等企业过去遇到的窘境，但是藏是藏不住的。当然我们可以说潜水没什么不好，是一种策略，出海企业可以一辈子做水下巨头挣可观的真金白银，我水面下一个app给企业带来千万甚至上亿的收入，化整为零都会活的很好，干嘛做那个枪打出头鸟的呢？
比如电商大卖化整为零，阿米巴管理，Amazon店到了100万流水不管多好硬开新号，比如茂松、海彼等社交、游戏企业在海外百花齐放、流水线式的做app，矩阵打法专做特别垂的垂类。但是这样做生意的打法恐怕难以诞生一个伟大的品牌和企业，这是行业非常难解决的一个窘境。
在前一段，有一位之前华为的前辈和我探讨出海的认知，他问我了我一个问题，他说：“Richer 你觉得你看过出海这么多企业哪个企业最成功？Why？”我当时怔住了。成功这个词本身的定义有很多，可以是收入最多，可以是最有名，可以是最大，可以说文无第一。他给我了四个选项：万达、万向、海尔、联想。
我的答案是海尔，前辈的答案是万向。当然没有一个绝对的答案，前辈也只是和我探讨思考的方式。背后的思维是完全不同的。我回答海尔的思路是基于“品牌的认知度”、“市场的占有率”。因为我觉得海尔的产品线远多于联想和其他品牌，进入了很多主流商超。那么我的这个思路就是一个典型的互联网占市场份额的“Increase”的增长思路。
而他的思路是“利益共同体”的思路，我们总讲出海一个产品要进入主流社会，什么叫进入主流社会？那么就是要形成利益共同体。万向在海外最早一批达到上万雇员，而鲁冠球在北美新能源产业贡献颇多，在很多行业出现问题的时候通过并购等手段支持了整个生态。久而久之，所有的美国合作方都在为他们提出正面的褒奖和支持。
同样的案例出现在Zoom、News Break等华人创始人企业上，在Zoom受到质疑时，连印度人都帮着Eric出来说话。News Break通过服务Local报社获得了一大堆本地媒体支持。而一些企业或品牌过去通过补贴、低价占市场份额，挖人并购的思路，越做树敌越多，会在未来遇到更大的问题。
TikTok，Shein等企业这几年都逐渐意识到了这个问题，开始大力地构建海外团队，招聘海外雇员，主动与社会形成广泛的利益共同体。逐渐有了根植一个社会，Inception的“植入思路”（著名的电影《盗梦空间》原名，意为向一个人的潜意识里植入一个想法）。
另一个有趣的点就是出海企业之于PR或者媒体，曾担任乐视等企业的PR负责人Qimei同学曾和我开玩笑说，她做PR的企业，最后基本都不做了或者倒了。我想这不是她的原因，而是企业的问题，出海企业知道做公关PR的时候往往是已经诞生“危机”的时候，就好比校医室可能几十年也没经手过生死案例，ICU设备最好医术最强，但是送去的都是“超重病号”。所以出海企业过去往往只有“危机公关”，事实上PR公关是一件长期交朋友的事，不能临时抱佛脚。
对海外媒体中国企业出海往往也是“又爱又恨”，又想有主动的曝光，花巨资上纳斯达克大屏是过去诞生的“大俗”；又害怕负面的报道，怕被写出偏见。之前和Techcrunch的记者Rita也聊过这个话题。作为一个华人记者，她特别希望大家能够主动发声，“如果你不发声，西方只能替你发声”，那别人管中窥豹的发声自然是容易荒腔走板了。
我想这两个解决方案：一个是与主流社会形成利益共同体。第二个就是主动拥抱PR这件事，不能等危机才去公关。值得所有出海企业思考，只要解决了这两个，从Increase的“增长思路”，转换到Inception的“植入思路”，大概率能结束“潜水”这件难题。
而在获取海外融资的环节，往往很多企业会因为考虑到中国的背景，担心海外的基金不愿意投资，其实这大可不必。在前不久我和硅谷的多位同行抛出了这一话题，我问得很直接：你们是否会因为项目的中国或者是华人背景而停止考虑一个项目，得到的答案基本全是否定的。
相比于我们自己担心的外国背景，机构更多关注的是增长、技术、PMF等方面。“如果一个中国项目能给我提供五倍的增长而美国竞品只有一倍，我们毫无疑问会投资中国项目”这是一家斯坦福头部机构给我的原话，而这一效应在面对全球市场更为明显，新兴市场更是大家面对一个相对公平的起跑线，谁强听谁的。
在投资机构的角度，每一个成熟机构都在不断锤炼自己的投资方法论。我们暂且不讨论VC本身模式的变革，单说赛道来说，出海的投资逻辑在这几年一直在发生变化。如果问一个出海投资人，大概率大家都会赞同一些“时光机效应失效”、“本地化”等观点的演变。
那么在眼下，出海投资到底投什么样的出海企业？这是我们每周周会经常要提出来的问题。在外部panel活动上也很常见，除了“投人投大势”这样的口水回答。出海方面大家一直试图用不同的角度和场景去理解我们面对的竞技场。这几年大观还是有一些相应的观察。
单从人和事的大逻辑角度上，我在今年比较关注以下的点：
（1）对于出海资源有深刻理解的创业者
如果说看人重要，那也一定有个标准，在出海赛道什么样的创始团队重要？我认为是对海外能够借助的生态非常了解的创业者。
今年我和一位同行好友交流项目，他说最近投了一个好项目，创始人对hubspot等平台很熟悉。我当时心想这竟然成了一个这么大的加分项。后来仔细思考，我发现这个现象并不孤立。
在Google和Facebook的朋友们的工作中，有很多的精力花费在了向出海圈展示他们都有什么产品上。早期很多出海企业、甚至是美国本土的企业不知道Facebook有login服务，还在想各种方式提高注册比例。很多出海的SaaS企业并不知道G2的存在。早期会用indiegogo、Kickstarter也是个技术活甚至需要中介。如果熟悉海外成熟的生态，对项目的发展是非常加分的。
（2）真正在跑、广交朋友的创业者
广交朋友说的是PR，这个上面已经说过了，我想我们并不是要找成天PR不做业务的演员，但是从第一天起，就知道怎么适当的去PR，有自己去海外“交朋友”，曝光的节奏，这才是最重要的。
另外，交朋友归交朋友，有些还是要身体力行自己出去做。全球原生说的轻松，趟过一定阶段的企业（比如Agora，PingCap）都逐渐发现，一个市场早期的几个重要用户往往都是创始团队自己跑出来的，不是找什么当地合作方带进来的。这就要求创始人必须深入场景，破除在中国做产品的种种假设。不去了解自己的用户，不做服务是我们过去的陋习短板。今年我们见到越来越多的出海创业者来到海外考察，大家都意识到了。
（1）立足于信息差的企业是不长久的
在过去出海圈曾经有一句玩笑，就是在深圳做电商创业问别人“卖什么”是一句“友尽”的问题，电商选品是高度机密。我和谷歌的George交流过这个问题，他的一句话说的我非常赞同，也就是出海企业或者一个DTC品牌如果唯一壁垒是信息差，那么是不长久的，总有一天会被弥合追上。
这也是为什么行业里有这么多成功的出海品牌爆品，但是他们自己也缺少复制的能力，可一不可再，缺乏后劲。
（2）面向普适的与高端的Debate
巴菲特投资的时候有一个观点，就是非常看重全球人人都想要的产品，比如可口可乐、蕃茄酱。他投资苹果也是苹果的市场份额让他们有底气说手机是“新器官”的时节。而在初创企业的商业模式上，就必然面临着是做低溢价高频还是高溢价低频的产品。当然是没有对错的，但是我们在投资中越来越多地看到，一些可能面向普世需求的出海产品明显走得更远。而出海市场选择上，“全球”往往比任何单一市场都要重要。
在行业逻辑角度上，或者我们说用一些“风口”、“场景”的横向角度来分析，践行的思路是两个，而这两点是我们在不同赛道寻找项目的共同联系，也在与很多行业前辈的交流中获得了印证。
第一个思路是Remote life，也就是远程生活。硅谷大企业已经许多同意员工短期甚至永久远程工作，远程的协同办公、远程招聘，是过去一年增长较快的一个赛道，而从内到外，远程的客户服务、履约交付、甚至远程部署能力，也成为了企业必须。
第一次知道云拿科技海外远程部署无人超市，蓝晓科技远程部署锂提炼厂房，我收到的震撼并不亚于看到飞船上火星。个人生活上面，上一个时代有Airbnb，而现在Soho house的模式被更多新人类接受，Wework的珠玉在前催生了硅谷Veery这样的新sharing office。
更多的生活工作模式在变化，会变成未来的常态，而远程生活不论是App、SaaS、元宇宙，甚至品牌、消费品都有可能冒出来一些很成功的企业，这里面的想象力，又岂止“线上化”一个词这么简单。
SohoHouse现在被很多人所接受
第二个思路是Creator Economy。这首先的就是KOL和网红经济，这一点说的太多了我就不多写了。
这里我想说的不局限于网络红人，当然TikTok等平台的短视频角度诞生了大量的Creator。而我们所观察到，需要重视的Creator可能更多的可以从内容或品牌的创造者，到百行百业的创造者
。而Shopify的CEO就在之前表示过，他们希望Shopify不仅仅是服务电商和品牌的一家SaaS企业，他们希望未来用他们服务的是学校、是教会、是宠物店、是报社、是画室，所有的小B都有可能是创造者。
我们投资的News Break也是抓住了local news，本地媒体报社这样的群体，发展迅猛。NFT也是Web3.0与创作者们合作的未来一瞥。种种迹象让我们看到了创作者经济，小B“创作者”的更多可能性。
在过去一年里，海外流量成本的焦虑、Remote work的常态化都成了影响大家行为的重要因素。身在海外，尤其是在硅谷，我能真切地感觉到周围创投与生活的变化。
在2021年，一整年的美国金融政策将股价不断推高。所有的硅谷工程师都开始做财务自由的梦，（当然物价房价也在飞涨）硅谷最忙的就是房产中介。从寻找高增速的Tesla这样股票飞涨的企业岗位，到加入PreIPO团队获得上市红利的路径，很多人都在尝试不同的可能性。
而在今年，一波波加息、二级市场冲击、裁员风波让所有人的账户和生活被打回原形。很多人现在的想法是有一份稳定的工作。而大家也开始明白，过去的增长只不过是因为大家在硅谷这一架高速升空的电梯上，或者自己上了电梯里最迅速的几架电梯。而在今天，大家需要考虑怎样从失速的电梯换到另一架快速上升的电梯，或者至少是稳定安全的电梯。
这当然也另一面影响了创投圈，大厂工程师不能再像过去五年那样毫无顾忌的跳入创业的大海，开始创业的也面临可能的估值挤压，这时的创业者往往更为深思熟虑稳扎稳打。而美国的一级市场VC因为热钱的原因至少在去年都募资募的盆满钵满。
一方面是充足的弹药，一方面是较少量但是经过深思熟虑的认真项目，如果不考虑项目供给的绝对值，其实给弹药充裕的VC基金一个更好的大浪淘沙的机会。（一些角度认为硅谷的项目估值有较大的下调去泡沫。当然这种情况见人见智，和行业高度相关，整体来说我在美国早期投资整体数据上没有看到）
Pitchbook 2022年9月数据，天使轮估值变化不大，种子轮仍在稳步上升
如果我们转头去看巨头企业，我们可以发现西方的巨头确实在考虑使命愿景价值观上走得更深更认真，我个人来说也不知道是好是坏。
举例来说，今年一家硅谷著名的消费电子企业，因为他们在某一样可穿戴设备上过于先进的研发，高管认为这甚至有可能改变人类的生活方式和社会进程，进而产生了担忧，这一高层担忧的结果是最后企业主动把团队过去数年的努力成果主动封存，而走向一个非常克制的删减版。这种“自废武功”的行为在中国企业来看是完全无法理解的。
这个月正巧在伦敦出差，欧洲因为一直以来的能源危机，其实对碳中和、Go Green、可持续发展的重视程度极高，令我感慨。一模一样的柠檬汁，美国用的是透明塑料，这里用的是可再生材料。在中国美国，一些废品转服装这样的项目我一直觉得是噱头，但是在欧洲，无印良品、Uniqlo这样的企业在可持续方面先行一步，从产品到品牌建立了清晰的壁垒。这也许能给Shein等中国出海品牌一些启示。
在未来的几篇文章，我会从几个重要的赛道角度，如APP、SaaS等再和大家分享一些今年我们阶段性的观察和思考。在眼下的环境里，苦练内功，踏实挣钱就是为未来下一次借势而动积蓄动能。
企业和个人每一次大的动作都是在花过去积累的Credits。对于我们每一个人和企业来说，现在也就都要从bluffing回到稳扎稳打挣Credits的过程。让大家从焦头烂额寻找短期增长Increase的思路跳出来，真正有几年可以慢慢做，润物细无声地积累海外用户心理的Inception，这是个好事。
作者： Richer Xu ；公众号：Richer有话说（ID：RicherSee）
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