最近意外发现，企业内B端产品经理从业人数在过去2年持续在缩编，有些经验丰富的老人已经很难见到了，再联想到此前用友的业绩下滑严重，突然脑海中浮现16年左右大量传统ERP实施顾问站在了关键的转型档口，而今天仿佛又到了这样的时刻……

转型（transform）一词并不新鲜，在企业等群体视角叫调转船头、切换赛道，在个体角度是更新工作技能、走出舒适区，转型意味着求变、于变出逢生机。

那为什么要转型呢？大多数时候，都是被动为之。企业不可能长期处在高速发展状态，有高速增长就会有降速回落，有无差别进攻就会有局部聚焦，而依附在其中的个体，也会随着企业效益的变化而限制自身的选择。

具体展开，企业高增长时期意味着资金充足、攻城略地，此时内部上马的项目基本一路绿通，要人给人、要枪给枪，企业用人规模也随之水涨船高，各种基建类设施如雨后春笋般冒头……就跟城市有钱要修地铁、地下城一样，高成本、长周期回收项目，要在增长时抢跑，“花今天的钱圆明天的梦”，但一旦经济循环失速，企业就会节衣缩食，预留足够的弹药过冬，那么对运营基建系统或者进入新的赛道就会非常谨慎，于是我们就看到：

1、企业不断降本：

a. 企业用工规模逐年下降、不停汰换出清

b. 用友、微盟等传统erp、SaaS类服务型企业规模正在日益萎缩

2、个体层面内卷加剧：

外部拼命想挤进围城，围城里的人出不去，以致形成一个个孤岛……造成流动性极差的用工市场

但是基因又决定了人在面对危险时，不可能熟视无睹，总要做些什么才能忘掉悲观的情绪，而多数人的选择就是加班，这样又造成了内卷加剧、企业看到人力成本可以被进一步压缩的恶性循环。那么除了加班选项之外，有没有其他应对措施？我觉得路径是：

1）心态上做好调整；

2）行动上提前承接转型的压力

我从财务产品群体视角说下自己的理解：

互联网等有数字化需求的企业，财务产品主要有几类构成：传统erp厂商顾问转型（集中在12~15年）、企业土生土长的0-1产品培养以及部分运营和技术人员转型而来，前者随着企业财务信息化基建浪潮入局，强在有完整传统供应链项目经验，但缺乏对互联网业务/产品模式的深刻理解和0-1，而后者经历了高并发、极速打法的时代，对流量打法更为熟悉，但缺乏纵深的财务领域知识理解，两类群体有各自的生存之道，没有孰强孰弱，只有时代企业需要与否、需求迫切与否，但是目前这两类群体遇到的问题是相同，只是各自思维定式带来转型的难度和动力不同（前者更倾向重而深的逻辑，更偏技术落地视角，对业务感知较弱），具体问题如下：

1. 不直接链接业务：以横向支撑为主，在企业模式成熟、信息化完成后，财务产品很少会成为新项目推进的卡点，但由于不在业务执行产品链，又带着较强专业性和资损风险，导致很难被业务关注到，只能依赖单一单一群体，用户价值无法规模化，进而限制产品的规划空间，当然好处也比较明显，中台成本在集团，成本优化时很难第一时间被关注到；
2. 不深度参与业务产品方案选型：因为与业务链接较弱，往往在方案选定后需求才会提交到横向支撑团队，给他们预留的时间短，很容易演变成机械的资源排期，而缺席选型讨论过程，就会形成信息鸿沟，而一旦没有持续、紧张的需求冲刷，个人成长曲线斜率就会变得缓平；
3. 产品打法割裂：企业制定年度预算时，都要各业务条线说清楚自己的模式价值（增长、盈利，至少满足其一），否则很难拿到资源，而产技成本自然是业务预算的重要组成，那么在这种情况下，产技职能定位就变得非常明确：服务业务，与业务一荣俱荣，所以响应快、提供完整的落地方案，就是业务对产技团队的核心诉求，而传统的中台迟缓的重路径打法明显无法适配“小快灵”的业务诉求，所以也是目前中台团队遇到的最大无奈，根本原因就是前台业务打法转换与职能条线转型不相匹配带来的阵痛（时过境迁，中台大基建是时代与企业赋予个人的机遇，可遇不可求）；

那么个体要如何去解决这些问题呢？

1. 首先，客观看待下行周期，周期内每个人的情况也不一样，有些人在“房子倒塌”时恰好站在房外意外得生，自然会延缓窗口；
2. 其次，接受转型或者主动求变。绝大多数人的转型都来自外部驱动，尤其在大型企业，没有上层组织结构的划分，个体想转型意味着要换bu、换工作领域，等同于第二次跳槽；

个人想到的比较安稳妥的“温和转型”如下：

1. 带“资”进组：带着专业领域知识赋能业务（赋能老到掉牙的词汇，但也找不到更好的词汇），赋能的衡量标准：一是不要成为项目推进的卡点；二是提前准备方案，预判他的预判，体现专业性，本质就是前置支持（个人很难推动，得产技一起协同，组织也得支持）；
2. 跨领域协同能力：从零点一开始，跨出领域边界，主动学习，慢慢培养协同落地的能力。这里主要依赖自己的学习能力和意志品质，我相信工作5年以上的人，都有自己的一套方法论，就像把你丢进原始森林，每人逃生方法各异、各显神通，但归根究底，人要在事中去磨练，在项目中去体验被刁难、被挑战、被质疑的感觉，你才能在紧张情绪中从懵逼状态到懵懂、从了解到精通再到出神入化……总之，是非经过不知难，不要对没做过的事情说没有意义，成长从来都不是线性的点到点，一定要体验过程。
3. 继续夯实专业能力、补齐短板。笔者确实见过财务专业知识储备充足以及领域建模意识强的产品，这两点不管是否转型、如何转型都是硬通货，且有成为基础能力的趋势，衡量的标准是有自己的理解并且能够完整地对别人表达。

财务域产品，对从业人员而言，有一定门槛，加上逻辑重、高风险以及产品后置，造就了企业用工需求量稳定以及群体的稀缺型（新生代人员首选，谁会做B端产品），但这不是躺平的理由，也不是无效内卷的诱因，加强自己、持续学习，找到自己兴奋的由头，才是真正进阶的方向。

多说一句，你想成为什么样的人，很多时候不是你决定的，而是环境决定的，环境刺激你，如果你又好强、不服输，能最终传导到自己的行为改变，那么你才能成为你不想成为的那个人。希望大家能平心静气地看待焦虑，走出下行周期！