十月份将至，意味着我们即将进入Q4阶段。到了这个阶段，我们可以感受到各种会议会多起来，战略会、预算会，每年都会开。在如此高频次的会议中，该如何高效开好这些会议？本文总结了六点，希望对你有所启发。

进入第四季度，企业内的各种会议明显多了起来，且都是关乎明年的战略目标和预算等比较重要的会议。会议年年开，但如何保证开得更高效、更落地呢？我们分布来说。

01 战略务虚会

通常每年的9月份之前，“战略务虚会”先行，确定了方向后，企业会确定一个大的经营目标，比如营收、利润、市值等。这种大的经营目标应该变成各种具体的目标，让组织的每个模块（战略领域）都向着同一个方向行动。企业的经营管理是个整体系统，所以，要达成战略目标，绝对不能仅仅是拆分大的经营数字，用做加减法的方式来压指标（这是很多初创企业的做法）。经营数字只是一个结果，真正要关注的是达成结果的驱动因素（Drivers）。某种程度上，利润中心之外的成本中心和费用中心承接什么指标才是最关键的。

02 战略规划会（战略解码会）

为了实现对于经营管理目标的准确拆分，企业应该开好“战略规划会”（战略解码会）。但此会一开，必然掉进两个误区：

一是高层单向压指标。指标一般是由高层自上而下发起的，但请注意，必须经过自下而上的反馈验证，否则就成了一厢情愿。所以，指标的共识一定是上下级充分互动的结果。

二是各个业务领域的负责人自说自话。大家都站在自己的立场上谈目标，拒绝轻易形成共识，更不关注是否能支持公司要达成的大目标。某种程度上，“战略规划会”并不是技术的战场，而是人心的战场。

鉴于目标分解的复杂性，可能要通过几次会议才能达成共识，通常在11月前后才能完成。

03 部门工作计划会

在策略确定的情况下，应该拿出具体的行动计划，包括在“每个阶段”的“每个方面”做到“什么程度（具体目标）”。

讨论范围就是在各部门内部，有时，团队领导也可能不用会议的方式来规划路径，而采用一对一辅导的方式。形式并不重要，关键是上下级要有共识，否则容易出现“团伙式作战”，一拥而上，而非各司其职。

“部门工作计划会”通常在12月前完成。

04 双预算会

开完上面这些会，路径就打通了，就可以给资源了，即预算。企业的预算有两块，一是财务预算（可再拆分为成本预算和资金预算），二是人力预算。按理说，预算是在有了路径（行动计划）之后才最为准确，但现实中，企业不可能等到所有部门都做好行动计划之后才批预算，这样必然延误战机。

事实上，预算只是一种基于投产比逻辑的资源划包。所谓投产比，即效能（Efficiency），具体分为财务效能（财效）和人力资源效能（人效）。一般的逻辑是，基于一定的目标产出，按照一个可以接受的效能标准，划拨一个投入的资源包。正因为颗粒度是基于各个专业领域的投产比，预算的确定应该在组织构架的调整和关键人员的任免之后进行。所以，“双预算会”具体完成时间大概是12月之前。

但很多企业在开预算会时，目标和责任人没有固化，即没有明确承诺的“投产比”，这样的预算就没有太大的严肃性。即使年末考核预算达成率，也没有任何意义。

05 业务激励方案会

谈好了资源后，还应该关心激励机制。好的激励机制要确保往前走有好处，不动或往后退有坏处。如此一来，就解决了业务负责人的动机问题。如果目标准确、团队优秀、策略清晰、路径可靠、资源充分、动机强烈，一个事情是不可能没有好的结果的。

但需要强调的是，激励问题不应该是一个常规的讨论事项，分钱的规则应该在经营周期开启之前就谈好，而且应该是尽量常态化的。否则，无论你怎么调整，依然会有人觉得“低于预期”，所以，标准一定要“提前建好”。

但现实中，常规事项可以通过常规机制来激励，但例外事项则需要通过例外的机制来激励。在一个频繁拓展新业务领域的企业，尤其要在每年时检核新业务领域的激励是否合理。如果发现激励机制不够合理，就需要重新评估业务的难度和前景，给出”特区式”的激励，让业务的负责人能够真真正正有热情跑起来。

这种“业务激励方案会”应该在12月前完成，否则，等到新的一年开始业务了，激励还没有到位，效果就可能大打折扣。

06 应用逻辑

一个成熟的企业，在年末的战略会和预算会里，都应该把上述的“目标-策略-路径-资源”讲清楚，即一件事情可以“用多少钱”“用谁”“分几步”“发多少钱”来实现。高管们也应该习惯用这种逻辑来议事，确保达成共识，并基于确定的目标去构思策略，去计划路径，去争取资源。否则，企业内的战略会和预算会开得再多、耗时再长，也意义不大。