在完成“跑通模型”的初期目标后，京东外卖正迈入战略转型的关键期。本文将拆解京东外卖的战略演进路径，解析其“避噪”背后的业务逻辑与平台打法。
北京时间 8 月 14 日，京东发布 2025 年第二季度及中期业绩。Q2 收入 3567 亿元人民币，同比增长 22.4%，刷新近三年来同比增速的纪录。除了核心业务、用户数据和新业务均实现增长，京东还给备受关注的新业务做了明确的总结：已经达成初期战略目标。
7 月以来外卖混战日渐焦灼，各家日单量不断被刷新的同时，“系统崩溃”“订单浪费”“商家承压”等关键词被讨论地更频繁。但相比淘宝闪购和美团的全情投入，京东的态度显得相对低调：不轻易下场“蹚浑水”，坚持按自己的节奏推进。
市场情绪激昂之时，财报业绩能提供一些冷静观察的视角，京东这份中期财报至少释放了两个信号。
首先，进攻就是最好的防守。随着履约成本逐渐下降，京东的优势品类逐步从 3C 和日百，延伸到客单价更低的即时零售和外卖只是时间问题。而且从企业对外卖的定位来看，它很清楚自己的目标和长处是什么，无意陷入制造泡沫的“秀肌肉比赛”。
其次，具体到外卖业务的推进情况。“循序”搭建业务框架、培养市场认知的初步目标已完成；接下来会进入京东的优势领域——深入行业肌理、完成系统能力的“渐进”。
Q2 财报显示，京东外卖带动新业务的收入同比大幅增长了 199%。
虽未单独披露外卖业绩，但新业务整体的高速增长，结合二季度以来的外卖关键指标以及管理层的战略投入来看，其实际增速应该还要超过 199% 。
这个数字算是对京东入局外卖五个月以来的成果小结，即完成外卖业务“从无到有”的建设，也对应了财报提到的“初期战略目标已经达成”。
从 2 月底入局起，在主站 App 嵌入秒送入口，打出“品质堂食”招牌，用百亿补贴等运营活动迅速起量，把保障骑手权益落到实处。直至当前，京东外卖业务覆盖全国 350 个城市，超 150 万家品质餐饮门店入驻，已有近 200 个餐饮品牌销量破百万，其服务网络已经基本成型。
外卖市场双寡头七三分的格局持续多年，然而京东用 3 个月迅速实现 2500 万日单量打破了这种稳态，把局面变成了“三足鼎立”。
“初步目标”可归纳为外卖基建已完成、“上京东点外卖”的用户认知已建立。再参考二季度末就已经达到 2500 万日订单，京东外卖当前的规模完全足够支撑其“更进一步”的探索，比如优化骑手管理、比如上探供应链改造。
与此同时，二季度京东平台的季度活跃用户数和购物频次同比增速均超过 40%，其中季度活跃用户数连续 7 个季度同比双位数增长，这显然离不开外卖对平台整体流量的带动。这亦是对京东做外卖之初衷的呼应，除了拓展业务边界，还要搭建零售生态闭环。
外卖高频流量打低频的成效，直接体现在二季度京东绝大多数品类都实现了加速增长。除了 3C 优势一如既往地稳固，日百品类收入同比加速增长了 16.4%，商超品类更是连续 6 个季度保持收入同比双位数增长。
再看京东零售收入同比增长 20.6%，经营利润率达到 4.5%，亦创下公司历史上所有大促季度的最高纪录。京东不仅没有如市场担忧的一般因为重注外卖而基本盘失守，反而实现了连续 5 个季度的加速度增长，外卖和零售业务的协同也已初见成效。
阶段目的如期达成，自然没必要受对抗情绪影响加入非理性竞争。Q2 财报基本解释了京东对外卖大战态度“冷淡”的原因，按部就班地进入下一步大概才是它的当务之急。
CEO 许冉近期接受《中国企业家杂志》采访时也提到，短期看外卖市场存在泡沫，京东不会关注竞争对手的细微动作，也正好借机打造系统能力。三季度会上线很多新功能，京东现在的精力全都投入在研发和能力建设上。
京东的自我定位一直是“以供应链为基础的技术与服务企业”。刘强东也曾公开表示，京东做餐饮、做酒旅，都是为了背后的供应链去做铺垫。
这种独特的商业模式，不止一次在其核心业务上验证过长期价值。就像上一轮轰轰烈烈的商战还是以电商性价比为主题，由此掀起了一轮低价内卷的狂潮，就像现在的外卖补贴内卷。
但彼时的京东为“重塑电商竞争力”，采取的低价策略并非简单地通过压榨上下游商家，或降低产品质量来实现，而是用优化供应链管理、规模化采购等方式降低成本，从而为消费者提供更具竞争力的价格。“低价不低质”是京东的优势区，当然这需要更长的周期去实现。
作为一家供应链企业，深入行业上下游，把整个供应链的成本降下来才是京东最擅长的事，而这恰好也是当前外卖行业最需要的。迈过行业立身阶段之后，平台能从更“局内人”的视角去着手深层改变，且跳脱竞争或对抗的思维定式。
进入三季度，“品质餐饮合营制作平台”七鲜小厨的推出，就是一个非常典型的京东打法：通过供应链降本增效，同时解决商家盈利和食品安全问题。
站在商家角度，租金、人力、运营成本全由京东承担，合作伙伴仅需专注菜品研发并协助品质食材供应链建设。当成本优化的颗粒度从商家细化到菜品，这便大大降低了商家的经营风险和运营成本。
站在消费者角度，由平台考察供应商资质，再经由冷链配送、直播制作等标准化操作流程把关，最大程度保障了食材安全和出餐卫生。“幽灵外卖”困扰消费者多年，也只有供应链创新才能从源头上杜绝此类乱象。
财报显示，七鲜小厨首店上线首周日均订单超 1000 单，3 日复购率高出行业均值 220%。另有一组更能体现该模式革新之处的数据，其流量辐射带动周边 3 公里商圈数千餐厅总体订单环比增长 12%，可见新业态带给区域餐饮的鲶鱼效应。
京东的计划是 3 年开出 10000 家七鲜小厨，截至 7 月底已有 6.6 万份报名，足以看出市场对餐饮供应链创新怀有期待。
此外，京东入局外卖之初就非常重视骑手权益保障，Q2 财报的成绩也证明了这不是“道德营销”，骑手的工作积极性和职业认同感与消费者履约体验呈正相关。
品质外卖的心智强化离不开对服务细节的打磨，所以进入“二阶段”，京东还在继续强调骑手权益保障。
官方数据显示，截至二季度末，京东外卖全职骑手已突破 15 万人，公司还计划投入 20 亿元全面升级骑手福利体系。具体升级方案除继续缴纳五险一金外，又新增了寒暑季每月防暑防寒津贴，二轮车购车返现计划。
当其他平台的日单量战报不断刷新，京东三季度的业务动向与战略设计仍旧专注于解决行业性问题，以行业为参考的“更进一步”，显然比单纯的“争奇斗艳”更有意义。
内卷式竞争越激烈，行业“失焦”的问题就越容易被遮蔽。
跳动的订单数字如此振奋人心，成本、利润、压力、浪费等等问题仿佛都可以暂时抛在脑后。
从“周六冲单”到“秋天的第一杯奶茶”。尽管中途监管机构已经开始介入，约谈企业要求规范经营，下一个营销节点来临之时，补贴狂欢还是如约而至。
于是爆单背后，商家、骑手、消费者们都或多或少地察觉到了“异样”，或许是门店的打单机吐出远超店员劳动负荷的任务，或许是骑手在一堆茶咖出品中“随机抢货”。对比之下，消费者飙升的血糖和囤在冰箱里喝不完的奶茶大概算负面影响里最轻的一类，但#外卖 0 元购大量奶茶无人认领#冲上热搜，又揭露了幽灵订单已成为幽灵外卖之后新的隐患。
众所周知，外卖混战牵扯着电商与即时零售之争，前者是跨界选手们不能失守的基本盘，后者市场潜力巨大且增长迅速。因此，围绕外卖的争夺势必会旷日持久，且短期市场份额的得失不足以影响全局。
如前文所提及，上一轮京东做电商品类的低价策略，就是靠供应链优化，让原本只能覆盖 3C 家电等高客单价品类的履约成本，同样也能覆盖日百、生鲜等低客单价品类。这一策略如今被沿用至即时零售。
包括外卖在内的即时零售客单价更低，但只要平台、商家、骑手的生态平衡建立，就完全有可能再度拓展京东的“优势品类”阵列，且以供应链效率为竞争壁垒。
而即时零售对京东用户活跃度和核心零售业务的流量反哺效果，我们已经在二季度的财报中看到了实例。
在短期冲击市场泡沫和长期建立稳定模式之间，京东从来都是选择后者。随着时间推移、内卷乱象频繁暴露，供应链、履约等关节建立的系统势能，将慢慢站上主舞台。
外卖下半场大概率会给到京东更多发挥空间，因为长期主义者的竞争力不会因为补贴退潮而散去，而更多根植于消费者对品牌发自内心的认同。
作者：刘星星 编辑：王威
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