供应链寄售模式系统建设是一个涉及多个参与方的复杂项目，为企业和供应商之间的交易提供了一种灵活而高效的方式。在本文中，我们将探讨供应链寄售模式系统的概念、关键组成部分以及建设过程中需要考虑的关键因素，帮助你了解与实施这种创新的供应链管理模式。

寄售存货管理是供应链协作方式中的一种常见模式，是指供应商将货物（原材料、半成品、成品）存放在购买商的库房，在货物没有被购买商使用之前，货物的所有权归供应商，当购买商只有在使用货物时才按合同采购价进行结算支付费用。而传统存货管理，这里俗称“买断”，是指购买者与供应商按合同约定，购买者按特定价格提前买断供应商的货物，购买者再向下游客户进行销售。

二种模式本质区别：

资金占用方面，寄售对购买商而言不提前占用资金，买断对购买商而言提前占用了资金

库存风险方面，寄售对购买商而言没有库存风险，仅承担存货托管保护责任，库存风险都转嫁给了供应商，会存在货物存放在购买商库房迟迟不使用，造成呆滞后的临期和过期风险，供应商需要有效管理寄售这盘货。反观，买断对购买商而言，库存风险都是它来承担。

结算方式方面，寄售是购买商先卖了再与供应商结算，从寄售存货放到库房，再推广销售，再到结算日对账，对供应商而言整体的结算周期长。反观，买断对购买商而言，大部分是下单就现付结清，大客户是账期结算。

综上来看，寄售模式的受益方更偏向于购买商，不提前占用资金，不承担库存风险，卖了再结算，不存在结算的资金压力。那为什么供应商愿意来做寄售模式？供应商是看上了购买商的渠道销售机会，变成销售机会来找它可以躺平赚钱，而不是它用传统模式自己找销售机会。如果货一直压在供应商库房一直卖不动，也是浪费，何必不试试压在购买商库房寻找销售机会呢？供应商寻求利益最大化的同时，使产品的仓储和运输成本达到最小。所以供应商实施寄售模式可以充分利用社会资源、降低存货风险、加速企业资金周转、节约物流成本。

寄售模式对IT系统的挑战是什么？如何来应对？

寄售模式可以覆盖长链条企业的节研产供销服各个环节，比如企业作为购买商，原材料与上游供应商做寄售，购买商生产使用了再与供应商结算。企业作为供应商，以品牌的研发和制造服务和品牌的分销服务与下游购买商做寄售，购买商卖了再跟供应商做结算。

面向购买商视角做寄售，购买商的库存管理和仓储管理系统要具备寄售供应商的货权管理，供应商货权的存货支持进销存系统管理，同时要具备货权转移的系统能力，销售完成即转货权，从供应商货权转移为购买商货权记收入。

面向供应商视角做寄售，需要调整传统的库存管理模型和结算管理系统模型。

供应商没做寄售模式之前，系统的库存管理单元仅有自己的工厂仓、流通成品仓。供应商做了寄售模式之后，系统的库存管理单元多了合作购买商的工厂仓、成品仓、门店仓，以及在途库存。库存的管理范畴指数级的扩大了。

同时，系统的计划管理能力也要全面升级。供应商没做寄售模式之前，只管自己的需求计划、供应计划、生产计划。供应商做了寄售模式之后，还得管合作购买商的需求计划和供应计划。计划的管理范畴指数级的扩大了。

针对购买商的需求计划，供应商才能管理好供应计划。供应商需要购买商提供寄售库存的销售数据或销售预测，才能做好计划管理。

对于购买商寄售存货的水位线，寄售供应商要重点管理，要保证不缺货不断货，供应商要小批量多批次的供应来满足销售机会。日常的补货计划要执行到位，最好能实现补货自动化，如果做不到自动化，需要让购买商主叫，也可以让供应商主配。供应商还要管理好滞销品，定期的反配和调货任务系统要管理好，卖不动的就调回自己的库房，或者调到其它能卖得动购买商那。

库存管理的核心还是在供应链系统的建设上，实现供应链可视、协同、可控、优化。

往往寄售供应商们通过强行推广自己的进销存系统给合作代理商或合作零售来使用，从而掌握其终端的销售数据，从而才能与购买商们进行结算。

对于寄售模式双方的合作上，会约定核心条款：供应商对购买商进行授信评估授予授信额度，设定并缴纳保证金，最低预付款等，以及寄售合作商品和产品范围。这些核心条款都需要系统化去管控执行。

在系统建设目标上要实现寄售全链条管理，包括双方合同签约、购买商保证金缴纳、购买商预付款充值、供应商寄售存货管理、供应商对需求计划和供应计划管理、供应商主动铺货和调货、购买商主叫补货、购买商收货和退货、购买商卖货并货权转移、购买商销售对账和结算。

供应商寄售模式对IT系统是有一定挑战的，但对供应商来说是完善供应链实现柔性供应链能力的一个好机会，最重要的是可以充分利用社会资源、降低存货风险、加速企业资金周转、节约物流成本，实现企业利益最大化。