在企业管理架构中，中层管理者扮演着承上启下的关键角色。他们不仅需要执行高层战略，还需领导和激励下属团队。因此，担任中层管理者并非易事，往往需要具备出色的能力和素质。文章指出，不是强人，很难胜任中层管理职位。这是因为中层管理者需要面对各种挑战和压力，包括处理复杂问题、协调不同部门、以及推动团队达成目标等。因此，要想在中层管理岗位上取得成功，必须具备坚韧不拔的意志、卓越的沟通能力和出色的领导才能，以应对各种挑战，带领团队不断前进。
笔记君说：
“上要抗压，下要激活”，这可谓是中层管理者的真实写照。
中层管理者的工作着实不易。他们既要做好执行，又要领导团队，还能激励团队。倘若工作稍有差池，他们就会陷入 “夹心饼干” 般的尴尬境地，对上无法让上级满意，对下则致使下属消极怠工。
那么，在如此艰难的情境下，如何才能成为一个既能执行，又能有效激活团队的卓越中层管理者呢？
我们今天就来谈一下中层管理者必须经历的三大蜕变。
今天的文章分为三个部分：第一，学会高效执行；第二，先管人再管事；第三，做好团队激励。
战略、目标和方向的清晰，是对中层管理者执行力的保障，这是最底层的重点。
出台一个制度的时候，考虑得不严谨，制度和实际的运作环境脱节，在实际工作当中，这样的制度反而会造成非常多的困扰。
中层管理者要不断的制定新的制度，同时检讨旧的制度，不断的优化制度。
业务流程太过于繁琐，就不是客户导向的思维，也不是生意导向的思维，是为了控制而控制，这样的形式主义会导致执行力下降。
团队成员的成不成熟，从两个角度来看。
第一个角度是他们的能力够不够，第二个角度是他们的工作态度好不好。
如果管理者所带领的团队成员，能力不足或能力参差不齐，或者是工作态度比较消极，管理者就不能够有效地去执行。
欠缺比较科学高效的一个监督机制，机制和现实脱节，也会造成执行力不好。
大家可能重关系、重交情、重形式主义，而不重视怎么把事情做好，不实事求是地去做事情，没有一个好的执行文化，也会影响执行力。
一个高执行力的团队，应该有这七大核心特征。
特征一：Purpose（团队目标明确而且有一致共识）
团队要有一个达成共识的目标，在形成目标的过程，尽可能让所有和目标相关的人，一起来参与讨论。
大家的参与度越高，后面目标在落实的过程当中，大家的执行力自然就会高。
特征二：Empowerment（适当的授权与赋能激发成员潜能）
刚刚提到了执行力不佳，有可能是自己团队成员有问题，所以我们必须要不断地通过授权或者培养，让团队成员在工作的同时，也有一个好的工作态度。
特征三：Relationship（团队内部具有正向良好的互动关系）
一个高执行力的团队，成员之间的互动关系是比较正向的。
但正向而良好的互动关系，不是指大家一团和气，不会吵架。
以和为贵说法，在生活当中是一个美德，可是如果在工作当中还以和为贵，就有可能导致大家都在粉饰太平。
因此，一个好的团队关系，应该是各部门之间存在建设性的冲突。
也就是容许大家有意见上的不同，但是大家是斗志而不斗气，虽然各自对事情的看法不一样，但是不会伤害到彼此之间的情谊。
特征四：Flexibility（保持应对变化的充分弹性）
一个有执行力的团队需要保持弹性。
也就是调整速度很快，根据环境的不一样，能够迅速调整战略方向，或者战斗形态，以应变当前的环境。
如果没有足够的弹性，很容易被时代所淘汰的。
特征五：Optimal Performance（对追求最高绩效的使命与承诺）
大家应该都会去承诺，要追求最高的绩效，所有人不会满足于现状，都希望能够创造一个更好的未来。
特征六：Recognition（彼此互相肯定与鼓励）
团队成员之间，要有正向的肯定和鼓励。
很多人就见不得别人好，落井下石或者尖酸刻薄。
懂得互相包容、互相欣赏、互相感恩，才是一个高执行力团队应该有的状态。
特征七：Morale（团队具有高昂的士气）
一个高执行力团队的士气一定是高的，所以任何时间他们都能够迎难而上。
团队要有高的士气，从何做起？
很简单，如果中层管理者希望自己所带领的队伍有高的执行力，那首先自己就必须像太阳一样，不断发光发热，自己能够产生能源，你可以散播欢乐和爱，去影响团队成员。
高执行力的领导人，一定要对自我有足够的掌握。
首先要很清楚知道自己的脾气个性，知道自己的优点在哪里，缺点在哪里，哪些是可以向团队承诺的，哪些是不能承诺的。
其次是有比较好的情商，可以在各种不同的场合，维系好人际关系。
领导人对自己所带领的队伍里的人和事，要有足够的掌握。
对团队中的事的了解，包含两方面。
第一，一定要有一个比较明确的战略方向和目标。
第二，收集所有与发展方向有关的信息，我们伟大的领袖曾说过一句话，“没有调研就没有发言权”，充分地掌握了信息，我们才能够知道哪一件事情是对的，哪一件是错的，以及这些事情的轻重缓急是怎样的。
对团队中的人也要足够的了解，不只是了解他们的学历背景，过去的经验，更要去了解每一个人的兴趣爱好，最近有遇到什么样的问题等。
高执行力领导人一定要懂得去制定目标，而且目标一定要符合Smart法则。
目标一定要能够量化的和具体的，目标和希望是截然不同的东西，而且目标有可能不止一个，所以要考虑目标的优先序。
在形成目标的过程当中，最好能够广泛地听取相关人员的一些意见，甚至邀约他们一起来参与制定目标的过程。
高执行力领导人做事一定是要实事求是的，而且要有非常清晰的一个标准流程，做事不能只是凭感觉，或者凭个人的兴趣爱好。
最好的监督方式，是让每一个员工能够自管理者理，让他们自己做自己的主人，做自己的规划，监督自己的工作成果。
高执行力领导人的重要工作，是把对的人招到自己的队伍中来，同时把对的人放在对的位置上，能够论功行赏。
对于90后和00后的员工，我们应该多赏而少罚。
知人善用代表要对人有一定的分析能力，这方面有些人是天生的，如果你天生没有这种能力，可以借助一些测评工具，帮助你去对团队成员有更深度的了解。
领导人要能够用自己的一些经验，带着整个团队快速地进步和成长。
在这种快速变动的过程，经验的传承固然重要，但是带着整个队伍一起去探索未知，也是非常重要的一件事情。
所以领导人不要被自己的经验所局限的，因为现在变更新换代的速度太快了。
PDCA当中有一个叫control，就是指控制，控制是为了不让大家走偏，使得团队前期的投入，能够得到应有的一些回报。
1.控制的错误认知
全面控制的结果，就是当事人的积极性会受到一定的打压。但如果是在特殊状况下，也可以全面控制的。
要么就管得太紧，要么就不管。
如果疏于控制，有可能一下就兵败如山倒。
还有为了控制而去控制，控制和我们要实现的战略目标没有关系。就是别人这么管，我也这么管，这种东施效颦不会有好的结果。
我们要控制到多紧，或者控制的面要多广？
没有标准答案，每一个团队不一样，创业初期的控制与快速发展期的控制，也是不同的。
还有朝令夕改，命令总是改来改去的，以及交情大于法，这些都不是好做法。
2.控制的意义
控制是指为了达到目标，通过某一个基准线或者绩效区间的比较与检讨后，所采取的措施。
为了让整个队伍的发展更均匀，怎么去找到控制的基准线就变得非常重要。
当我们在控制的时候，要做现状的观察，接着要把它和我们所设定的基准线做一个对比，最后对有偏差的部分，做一些修正指导，让它能够回归到常规状态。
3.控制过当VS控制不足
如果控制过当，花了很多的成本，但是没太多实际效果。
那控制如果不足，有可能等到你发现的时候，问题就变得非常的严重了。
所以控制的分寸怎么拿捏？这并没有标准答案，每一个团队都应该根据自己的实际状况，去找到相对合适的控制的标准或者区间，控制应该是动态调整的。
当队伍越成熟的时候，控制就要少一点，队伍不成熟，控制就要多一点。
4.控制的对象
控制的对象，包含人和事。
为了对人有更好的辅助或控制，我们要把人和任务之间，做一个有机的结合。
所以在分派任务的时候一定要小心，要既能够让当事人完成工作，同时还能够促进他的个人发展。
与人有关的控制方法有很多，比如工作任务分配、授权、绩效考核、工作成果的反馈、一对一的辅导等。
我们要对事也有一些控制，事与标准、制度、流程、惯例有关。
事的控制更容易，在相对可控的时间之内，事的脉络是不会变的，而人心是善变的。
所以应该尽可能快速地带着大家，去把事情的流程或者标准制定好，一个好的管理者，应该把更多的时间，花在与员工的互动上，也就是对人的控制这一方面。
5.工作改善的三个对象
如果是大规模的调整，就叫创新，如果是小规模的调整，就叫改善。
改善是渐进式的创新，创新是突破式的改善。
工作改善的对象包含了三个：组织架构、工作内容和工作方法。
其中组织架构的调整虽然是必要的，但不要为了调而调。
调的时候一定是经过审慎的思考，调完之后希望创造什么样的价值，打造什么样的文化，否则频繁地调动会使得大家丧失安全感，或降低工作的积极性。
在组织架构的调整中，比较重要的让组织敏捷化，敏捷化就是要快速响应环境变化，让团队能用有限的能力，做无限的事。
在实施敏捷化的过程当中，有三个核心要素。
第一，敏捷化的组织，要采用去中心化的领导方式，管理者们不要什么事情都亲自做。
很多的管理者都说，我也希望能够授权，不用什么事情都管，可是授权之后，那万一失控怎么办？
你不授权，组织该失控还得失控，别觉得好像非你不行，去中心化的领导方式，就是充分的授权，让每一个人可以做自己工作的主人。
第二，敏捷化要做到信息是可以共享的，不能有些人手上掌握的信息比别人多。
第三，团队之间的沟通方式是可以多元的，而且是互相尊重的，全面推敏捷是不现实的，团队的人比较年轻，可以做敏捷化，新的项目也可以敏捷化，简而言之就是先试点，成功之后，再推广到其他的地方去。
哪些职务的内容可以删除或者增加，或者调整前后秩序，我们要不断地去优化每一个人的工作内容。
第一，我们可以提早发现某些不合时宜的工作内容。
第二，能够增加员工的危机感，让他知道工作是随时有可能被调整的。
第三，也会让员工觉得工作内容是新鲜的，从而不觉得无聊。
工作内容的调整，要么就是让一个人可以多做某一类工作内容，要么让一个人直接做完某一件事情。
比如PDCA的四个执行的过程都由一个人来做，同一类事情多做几件，这就叫做职务的扩大。
某一件事情从规划、执行、检查、修正等，一条龙式的做完，这叫做职务的充实。
这两个概念是不同，可以根据员工头脑的灵活程度去做调整。
存在就是合理，这真的合理吗？
过去的某一个时间点，那个存在是合理，现在的时间点可能就不合理了。
存在就是合理这一句话基本前提没有错，但是它必须与时俱进。
还有习以为常的流程或者做法，也要去改善，在过去是最好的做法，放在现在可能是最糟糕的做法。
当我们在做工作方法的改善的时候，没有最好，只有更好，一定要不断地精益求精。
而且工作方法的改善不需要员工有很高的学历，或者很多工作经验，每一个人都可以是自己工作改善的专家。
而且管理者要有容错精神，能够容忍部属犯一些错误，如果不愿意部属犯错误，那他们没有创意，不愿意改善，就变成了天经地义的事情。
6.改善检讨的两大工具
改善检讨有两个工具。
一个工具叫做5W1H，包含六个方面：原因、什么事、什么地方、什么时间、什么人、怎么做，罗列完了之后，看看这当中有没有改善的空间。
另一个工具叫做ECRS，包含四个方面：删除、结合、变更次序、简单化。
7.工作改善的五大步骤
当我们真的要运作改善的时候，应该有五个步骤。
第一：选择
选择想要改善的流程或事件是什么。
第二：分析
针对现状做一些分析，看看现有的方法当中，哪些方法可以保留，哪些方法不再用。
第三：检讨
去检讨这些方法，哪些是必须要改的。
第四：拟定
检讨完会有一个初步的可执行的新方法，把它拟定出来。
第五：实施
拟定好了新方法，就去试着实施。
企业界有些人改善做得不好，因为太追求完美，就做不好事。
当你有30%的把握，就先做看看再说，大不了边做边修订，等到你想做，或者你终于想好怎么做的时候，别人已经做完了，所以速度还是很重要的。
每次讲到激励的时候，就有人和我说，其实激励很简单，不就是给钞票，给了钞票还怕买不到人心吗？
钱是激励的手段之一，但不是唯一。钱不一定能够真正的调动每一个人的积极性。
1.需求不满的研究与应对
当人有需求时，会产生行为，行为会导致某种结果。
所以想要改变员工的行为，那就一定要去想想他们的需求到底是什么？
如果被激励的人最近比较缺钱，那你和他说，你好好做，我可以给你再加点奖金或者薪水，对他来讲是有诱惑力的。
如果最近并不缺钱，可能希望的是得到别的刺激物，那你给钱就不一定能够产生想要的效果。
所以在对激励进行思考的时候，一定要对需激励的人的需求足够了解。
需求有很多，每一个人的需求都不一样的，需求不同，行为也会不同。
所以当我们在谈需求的时候，一定是要和需求的那个当事人交流。
比如现在的年轻人不愿加班，他们希望的是工作和生活能够平衡，相对于80后，显然年轻人的基本需求形态已经发生了变化。
不同的时代的人有不同的需求，这是很正常的现象。
所以当需求没有得到满足的时候，工作时就可能比较怠惰，工作做不好，心里不开心，失去了动力，甚至能躲就躲，能逃就逃。
当然有些人是更极端的，因为没有得到想要的东西，所以会去搞破坏，比如拉帮结派，或者搞小团体，和公司对着干等等。
也有另外一种状况，需求没有得到满足，重心就不在工作当中了，可能去发展个人兴趣爱好了。
2.三大激励理论
弗卢姆认为，人们的期望如果得到了满足，动力就会变强，所以研究每一个人的期望是非常重要的。
但是每一个人的期望不是常态不变的，所以基于弗卢姆的期望理论，我们就必须要常常去了解，不同的员工有些什么样的期望，然后去帮助他们满足这些期望。
在马斯洛的需求层次理论里面，越往低端的需求是属于偏物质层面的，越往高端的是比较偏精神层面的。
管理者得先了解你员工的需求状况，现在是停留在哪一个地方，就可以针对性地去引导。
有人说的，刚出社会的人，他们就是比较缺钱，其实不一定，有些刚出社会的人，不觉得物质条件需要多么好，日子过得去就好了，他可能更需要的是被尊重，或者有机会能够实现他的抱负，所以不能太概念化或者简单化地去思考这个问题。
通常我们会把双因子理论和需求层级理论一起来看。
赫兹伯格的双因子论中有两大要素，一个叫做保健因子，比如薪资、政策、工作环境、管理者的带领方式，只与员工不满意有关系。
另一个叫做激励因子，比如成长的空间、成就感、认同感，只与员工满意有关系。
保健因子刚好对应的是马斯洛需求层级理论的中低端需求，激励因子对应的是中高端需求。
保健因子的增加，员工是不会达到满意状态的，但是不满程度会下降。
比如员工本来很不满意，加了薪水之后，他的稍微没那么不满意，但还是不满意。
为什么？因为谁都不会觉得自己的薪水够多了，都想要更多，那想要让员工在满意当中受到一些刺激，或者提高他们的满意程度，就要给他们更多的肯定和参与感。
这两个理论放在一起看的时候，我们才能够充分地理解，为什么有一些激励措施不起作用，以及应该怎么正确的用激励手段。
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