今年各个公司的业务开展都特别困难，特别是对创业公司而言。这种时候，需要回归商业本质，聚焦资源做强自己的核心竞争力才行。

近几年由于工作性质，一直和各类初创公司打交道，也见证了他们的起起伏伏。

有创业初期意气风发一帆风顺、有凭着对未来的新年撑过疫情、有没顶住大环境的影响黯然退场、也有依旧坚持寻求破局的。

但即使是身处牌桌的那些公司，也经历过或正在经历着资金上的捉襟见肘、业绩上的停滞不前。有些公司面对经营压力，开始迷失方向，不再围绕公司战略，只要是能带来现金流的业务都来者不拒，即使完全没用利润空间，饮鸩止渴也硬着头皮上，只为先度过眼前的难关。

另外一部分公司的创始人，在这个最困难的时期，开始内省，回归商业本质，重新思考自己的商业模式、梳理现有业务，聚焦资源做强自己的核心竞争力。

以最近在正在帮忙做业务梳理的一家B端企业服务公司为例。

这家公司因为是某大型集团下属子公司，成立的第一年就已经有上亿营收，所以严格来说并没有经历过从零到一的创业历程。

因为集团本身全国都有业务布局，该公司最初90%的业务来自于集团，所以其业务也跟着集团分部在全国各地。而受近几年大环境的影响，集团对这部分业务开始市场化，邀请外部供应商参与投标，该公司能从集团接到的业务开始大幅度的减少。

他们开始面临业务区域管理半径过大力有不逮、区域内商圈分散人员调配效率低、业务多元化缺少市场特色的困境，加上营收锐减持续亏损，可以说是到了生死存亡的时刻，不得不从业务到人员到财务进行全方面的复盘重组。

在业务梳理方面，需要围绕三个聚焦，聚焦区域、聚焦行业、聚焦产品。

1. 聚焦区域：之前因集团业务需要，公司在区域的选择上完全没有结合自己本身的战略需要。虽然一开始就有提出过聚焦上海，但因为割舍不下集团送上门的蛋糕，这个战略从制定之初就没有执行过。而这次考虑公司本身的能力边界和现有资源，最终从现有涉及的区域里，选择了三个在当地口碑最好最后受认可的区域，做为核心区域把业务做深做透。
2. 聚焦行业：之前虽说有集团提供源源不断的业务，但公司高层也知道鸡蛋不能完全放在一个篮子里，所以也有拓展外部业务，但行业比较分散，餐饮、园区、市集、商业体均有涉及，可以说是泛而不精。这次从公司现有优势和未来市场机会两方面考虑，决定未来聚焦集团所在行业以及已经有业内头部企业服务案例的商业体行业。
3. 聚焦产品：该公司从这几年外部客户的获取渠道复盘中发现，优质的客户基本都是来自于客户的推荐，因为认可他们的履约水平主动找上门。这次重新思考公司的增长飞轮，将卓越履约作为驱动公司增长的第一因素。围绕卓越履约重新梳理履约标准，匹配对应的产品进行深度打磨。

通过这三个聚焦，提高公司资源效益，单点击穿，先打磨好公司的产品服务，建立业内口碑，从而带来更好的增长。