在SaaS产业过程中，我们难免会遇到战略与实战的问题，不禁令我们思考：战略决策与实战结果应该是怎样的互动关系？本文就两者关系进行了分析，一起来看看吧。

周末与一位A轮SaaS公司的创始人聊他的困惑和挑战。我除了出主意，也获得不少启发。

这次讨论的话题，抽象出来就是一句话：战略决策与实战结果应该是怎样的互动关系？

我们通过具体案例聊。

一、目标客群的选择

这家SaaS公司有A与B两个客群。两者的需求还有一些差异，产研与营销部门的资源有限，不可能同时做两个市场。

从目前的产品积累来看，更适合B客群。但从公司创始团队的人脉资源和经验积累看，在A客群有更多机会。如何选择首个利基市场？

【百度百科】利基市场，英文是niche market…… Niche来源于法语。

法国人信奉天主教，在建造房屋时，常常在外墙上凿出一个不大的神龛，以供放圣母玛利亚。它虽然小，但边界清晰，洞里乾坤，因而后来被引来形容大市场中的缝隙市场。

在英语里，它还有一个意思，是悬崖上的石缝，人们在登山时，常常要借助这些微小的缝隙作为支点，一点点向上攀登。

20世纪 80年代，美国商学院的学者们开始将这一词引入市场营销领域。

从战略上讲，同时选择A和B肯定是错误的。但从实战上说，A、B必须要都接触一下，才有可能知道谁才是合适的利基市场。

实际上，由于在A上有客情资源，即便我们“付费才是真爱”的标准，也可能被蒙蔽。

好在SaaS产品有“活跃度”可以观察。然后根据活跃度数据，结合客户访谈，了解客户使用深度。

最终我们可以通过实战的结果，指导战略定位。在坚定战略定位后，再用战略定位要求实战必须聚焦在A（或B）利基市场上。

先实战、才定战略；战略定下后，坚定实战方向。这就是战略与实战关系的第一个案例。

二、重点行业探索

在行业探索上，我曾经犯过大错误。

当CRM销售团队有100多人的时候，我做了成交客户行业分析，发现有几个行业客户数量不少。和上上下下沟通后，我们决定成立几个行业小组，每个小组只允许做专属行业的客户。

这个战略选择很重要，因为作为跨行业的通用工具SaaS，给客户展现具备行业属性的解决方案非常重要。聚焦行业，能够让销售同学迅速提升对行业客户的认知；也容易沉淀出高质量的行业解决方案（包括PPT和很耗时间的行业产品演示Demo）。

这个战略是从实战中来，也用了SaaS产品的活跃度数据。但缺少了“迭代”——

为了让销售同学心无旁骛、专心致志在该行业上，我制定的行业拓展政策很死板：行业小组只允许开拓专属行业的客户。

恰恰团队的执行力超强、我的威信又过高（凡尔赛一把），每次问几个总监进展，都告诉我保证完成任务！快要出单子了！

可是3个月后，业绩没出来，销售同学们手上的非本行业客户资源又已经释放给其他同事，整个团队士气陡然低落，行业策略彻底失败。

从这个教训我们可以看到：即便来自实战的战略，在执行中仍然需要实战的不断检验。

这个决策-实战的模型，仍然像PDCA戴明环：

唯有战略与实战相互印证、螺旋式上升，才能找到真相。

三、决策之难：坚定与灵活之间的平衡

那有人会问了，战略执行还能不坚决？团队领导者自己都不确定的事情，还能指望团队成员把自己的前途和赖以生存的客户资源拿出来做尝试？

会不会需要高层嘴里要求大家坚决执行，自己不断观察变通之法？

我认为传统企业可以用这样的方式，但互联网公司还是应该秉承开放、透明的原则。无论是前期招募“死士”、还是过程中的督促，都需要把做事的信念讲明白：我们只有全力以赴，才知道此路通与不通。

就像古代军队里将官是不告诉队伍成员行军目的的，人员素质太低，认真执行就可以了；但现代军队不同，从团长到连队，大家都清楚这次战斗的目的和意义，一线有了使命感和灵活性，队伍更有战斗力。

所以领导者的难度更大了：明明是个成功率只有30%的任务，还要说服大家去干。

我总结有几个方法：

• 只能让熟手、高手亲自下场（也许就是CXO自己），带领大家“共创”中探索
• 公开、透明，早期就定下SMART数字化目标、不断用数字说话
• 经常一起复盘得失，不断迭代方法
• 设定更长期的考核机制，不以试验成败论英雄
• 以培养人为目的，而不要只追求试验成功

关于这最后一点，最近又看到阿干的一篇文章，《干嘉伟：高水平运营不只是做事，更是带人》。美团当年“百团大战”最大的收获是什么？大家都看得出来并不是团购的业绩，而是这群人锻炼出来了：有擅长战略的、有擅长运营的、有擅长地推的、有擅长带团队的，这才是美团后来做外卖大获全胜、并升级到更大战场的基本盘。

所以试验失败并不可怕，锤炼出一个优秀坚毅的团队也是成功。

四、提效与创新：企业的变与不变

特别巧，昨天我在一家知名SaaS公司的周会上，也聊到战略与实战的话题。我顺手画了一张图：

提效的目标是小幅增长（30%~），在相对稳定的环境及目标下，塑造标准化流程、积累最佳实践。而创新的目标往往是十倍、百倍的增长，是上大台阶；虽然有风险，但前景可期。

无论提效还是创新，都需要组织支撑。早期依赖核心团队的能力和战斗力即可；公司大了就需要超强的组织协作能力，否则互相掣肘，无法突破。而创新的第一步是学习，通过学习了解客户、了解环境并对齐认知；所以我们强调构建学习型组织。

总结成一句话：战略来自实战，战略指导实战，实战须坚决执行战略；同时，战略只是方向，实战中需不断反馈，迭代提升战略方向的准确度。这就是战略与实战的动态关系。