近期，飞书的事情闹得沸沸扬扬，有关飞书的讨论也不断增多。很多用户都说飞书的产品体验好，但我们却没有选择它来做OA协同，作者从三个角度来聊聊为什么不选择飞书，一起来看看吧。
2022年公司刚成立的时候，我们还真的在内部讨论了2天，OA协同工具到底是用飞书还是企业微信。
为此，我当时还专门写了一份分析报告，筛选使用哪个内部协同软件。
很多互联网出来的创业者，都在讲飞书这么好那么好，如何激发组织创造力、如何对齐信息、如何让项目有序，说实话，很难不心动，作为一名产品经理，我非常吃这一套。
我自己在之前也高频使用飞书的多维表格，对于飞书是有盲目信任的，甚至于会认为，当我的工作习惯与飞书的逻辑不一样的时候，那就一定是我的问题，飞书及创造飞书的团队，代表的就是效率、先进和科学。
但最终，我们还是选择了企业微信，放弃了飞书。
我看这几天的文章都在写飞书的战略、业务、组织，但我想从这几个角度，来聊聊我们为什么不选择飞书。
“臃肿”这个词儿，在中国互联网产品里，好像现在都不算骂人的词儿了。
打开飞书的第一感受，确实很臃肿，我一个好友没加，系统消息先塞满消息框。
再然后是移动端的4+1+6个底部Tab，工作台堆叠的大量无分类的自研和第三方应用，看着这些出其不意的二级产品入口，基本上也就能倒推出飞书内部的组织架构了。国内团队大部分都是这样，不过不吹不黑，国外产品也一样熊样，一个金刚位就是一个事业部。
产品圈有这么一条约定俗成的共识，就是人越多，产品越不好用，因为人多就要无效卷，每个人都要出成绩，螺蛳壳就那么大，很多的逻辑功能耦合起来，那就是个解不开的铁索连环。根据晚点的数据，飞书部门有5000人，这么多人再组成几十个山头，想不臃肿都难。
你说这么臃肿也就罢了，关键很多企业基础的功能，还挺简陋，比如用章用证、报销付款的审批流，薪酬档案、请假外出的人事流，这些日常组织管理中容易被忽视，但又始终绕不开的事情，飞书却做得一般，不仅配置流程比较复杂，功能也比较呆板。
这些功能与效率无关，也不代表先进生产力，但财务税务法务人事，这些看似枯燥乏味、没什么想象力也不性感的事情，恰恰是一个企业运行的基建。
这一点稍稍表扬一下企业微信，企业微信的流程和配置，是在复杂和简单中，取到了相对平衡，既不会像钉钉那样冗杂，也比飞书灵活好用，日常的流程，都能够很好的呈现（虽然丑）。
强推崇飞书的人，一般是从推崇它的文档开始。飞书文档真正在国内企业服务市场中，以其远超竞争对手的理念和体验，打出了差异化，塑造成了杀手锏。
在创业之前，我的文档集中在Notion 、语雀和 Flomo，作为个人的写作管理，基本够用，但因为之前上班的公司，内部协同的文档基本是抄飞书，所以我还非常熟悉飞书文档，时至今日，我依然认为飞书文档是国内非常优秀的文档工具。
但是，飞书文档依然是一个臃肿的文档工具。我跟互联网出身的创业者朋友们聊过很多次，最终达成的结论，基本上也解答了飞书文档臃肿的原因：
飞书文档首先是一个协同工具，其次才是一个文档工具。
因为字节是一个非常注重组织协同的公司，所以飞书文档也沿袭了这一风格，大量的功能用于互相@ ，关联机器人进行时间提醒等等，飞书文档真正优秀的就是这些组织协同的能力，反而C端用户比较喜欢的编辑器体验，只是一个顺带的副产品。
但问题也出在这里，需要强协同的组织和团队，能有几个呢？这些组织里，团队每个人，都有在文档中进行项目协同意识的，又还剩多少呢？
大部分公司，并不需要这么复杂的协同功能，基本的协同就够了。我们公司的ToB 业务是一个还算比较注重协作的业务，经常需要给客户递交各种增长方案，并在内部进行项目管理，但是我们用的最多的，也就是@ 功能和文档嵌套功能，这些能力，其他文档工具也能满足。
使用这些功能，需要组织每个人都有协同的意识，但培养这样的意识，难如登天。很多时候，能不能协同好，其实并非工具的问题，而是意识的问题，有协同意识的团队，用黑板铅笔也能比较好的协同。但在实际工作中，大部分团队很难让全员有协同的意识，很多现实的问题：
说一句政治不正确的话，毫无冒犯的意思，不是每一个同事都能做好宏观统筹下的协同，你字节招聘的人是80万年薪，大部分中小公司年薪都到不了15万，这能用一样的管理方式嘛。这个时候，给各种花里胡哨的文档功能，反而是一种负担。
所以最长板的飞书文档，也因为现实条件限制，出现了“精英群体偏爱、大众群体懵逼”的情况，但精英群体能有多少人呢？大部分人，其实都是大众群体。
这个时候，其他办公软件的文档工具，也就感觉没那么差了。企业微信的文档，虽然丑，但基本功能其实都满足，并且因为大家都用过腾讯文档，上手难度低。如果能再稍微做一些文档写作和创建的标准规范，那就更好管理了。
这么一说，就成了罗老师的那句话：又不是不能用。
企业协同工具是一个非常典型的ToB 业务，ToB 有一个很大的特点，就是要区分客户和用户。
企业是客户，员工是用户。付费的是客户，实际使用的是用户。所以在这个链条里，影响企业做决策的，往往与使用体验关系不那么大。
价格是让我放弃飞书的最后一根稻草。在正式付费之前，我本着试点的心态，已经在飞书搭建了组织架构、审批流程，但到了付费环节，还是退缩了。
飞书的付费逻辑的核心是两个：
这带来两个问题：
所以从这个角度来看，飞书的付费观是，你要用，就全公司一起学习我全部的先进理念，要不你就别用。
这对于中小企业来说，其实是有挑战的，有时候不是因为不愿意学“先进”，而是现实条件真学不来。
再一个就是贵，标准版一个人一个月50元，一年600，一个公司就按20个人，一年的成本就是12000。相比起来，付费方式更灵活的企业微信，不仅可以分产品买，还能按人头买，我们公司文档用的多，给5个人买了文档高级功能，一人一年200，也就1000块钱，12倍的差距。
又回到了那个问题，成本差很多，但带来的效率却有限。如果企业有知识管理的认知，那用其他工具也能做好；企业没有知识管理的认知，买了飞书也未必能用起来。
（我们公司用企业微信建立的知识管理体系）
另外一个问题是，行业里普遍对于字节能否长期坚持一个业务的不信任。字节从诞生起，就有“App工厂”的称号，一旦发现潜在需求，就快速上线一款产品，然后大量AB test ，有市场就继续做，没市场就快速下掉。
这种雷厉风行的产品风格，影响着市场对于飞书的信心。企业协同应用，对于企业来讲，毕竟是把公司的重要经营材料都沉淀上去了，如果这产品有一天突然不干了，那企业的迁移成本巨高。
正好最近在读雷军的书《小米创业思考》，里面提到了雷军在互联网行业里，摸爬滚打几十年总结出来的“互联网七字诀”，里面第一条就是“专注”。雷军认为的专注并非只做一个产品，而是围绕公司的使命和愿景，贯穿长期目标，从用户真实需求出发，与核心业务构成强协同的业务拓展，才能是真正驱动企业发展的飞轮。
飞书作为一个对外的业务，之于字节，显然不太符合这个逻辑。字节的核心产品抖音和TikTok，本质上是轻度的、无需交流的信息消费，但飞书是一个ToB 基因不算厚的公司，如果一款产品与主要产品不能协同发展，同时又是一个天价的成本项，就有可能因为投入太多而不可持续。
所以最近，我看到一个观点很有意思，这次字节裁员，对于飞书长期发展是利好。因为裁员降低了成本，所以飞书能持续发展的可能就又高了几分。正是巴菲特所言：利好出尽是利空，利空出尽是利好。
那最后，我们不如做个调查，你的公司体量有多大，用飞书的深度有多深？
作者：亨哼；公众号：产品变量（ID：hengpaper）
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