如果用一句话提炼Inbound的意义，那就是【有输入必有输出，有因必有果】—— Inbound是因，果就是我们要输出的“产品商业化文档”。本文对产品商业化文档中的Product Marketing产品市场板块进行了拆解分析，一起来看一下吧。
随着产品发布的那一刻，字节伴随着GTM随机跳动，舞台的C位给到营销增长的每位伙伴，但只有产品营销人知道，每一次成功/失败不是偶然。
前几天和奥德赛的创始人对话，聊到什么样的人愿意聘用他？这个故事和你分享：
你愿意和哪种人一起共事？你又愿意成为哪一种呢？
回顾下前几期的核心内容：
我们讲完了Inbound的三个环节，完成了产品&内部的调研，最终在客户现场进行市场的验证。
如果用一句话提炼Inbound的意义，那就是【有输入必有输出，有因必有果】—— Inbound是因，果就是我们要输出的“产品商业化文档”。
我们会分系列，拆解产品商业化文档。
阅读建议，希望你先读完前几期关于Inbound的文章，再开始本章的学习。
前阵子为深圳的一家科技公司做咨询，他们为此专门设立了几人的小组来做PMM的工作，他们最大的问题是：似乎都在做产品营销的活，看似一切围绕着让产品更好卖，但是营销增长并没什么效果，公司也并不知道他们在干什么？没有人买账！产品不像产品、运营不像运营、市场也不像市场……很是窝火。
我的观察是：一个产品为何而生是清楚的，但何去何从，绝大多数由老板把关的。很惊讶的是，很多情况是并不符合产品营销、或是客户洞察的结果的，甚至是相悖的。
产品商业化逻辑本应该在客户洞察的逻辑上，以此为地基去添砖加瓦，搭建营销增长的堡垒。
这件事，始终没有人做。
国内外关于这个词的定义有很多，MRD（Marketing Requirment Doc.），MSD（Marketing Stragety Doc.），我习惯叫产品商业化文档，或是内部“通识”手册——它是金子，不仅会发光，而且要持续发光。
产品商业化文档有着几层含义：
产品营销人应该把利他心理变成常态，让客户服务回归本质。Make you hands dirty，现场才是答案。
产品商业化文档的误区：
1）交付就完了，不需要更新：NO
我们看到，单从产品定位板块来说是的，但是90%以上其他内容可不是一劳永逸的，需要实时更新并保持内部信息对齐。
怎么说，产品营销人或者说市场的同事，应该是最接近客户、且对客户最有洞察的一批人，至少应该和销售、CSM的同事见客户有不相上下的频率。有个词叫SME：Subject Matter Expert，也就是形容最懂客户的这批人。
2）文档是为GTM服务的：YES
无论是0-1新品发布，还是2.0版本的迭代，甚至是某个场景的功能更新，都有着不同的产品营销策略。
产品商业化文档是否为了GTM而服务呢？我们首先要理解GTM的本质是什么。
产品商业化文档是否承载了营销增长的战略，是的。
这个文档就是把客户洞察、市场分析以结论形式浓缩到文档里，从而为各部门提供增长的动力。
这个文档是方法也是坐标系，在客户现场和市场验证的路上保持着内外信息同步。
因此对于营销的基本功和软实力，要不断修炼。
产品商业化文档都包括哪些板块：Product Marketing产品市场、GTM营销画布、GTM弹药库、GTM Plan。
产品和市场是镜子，为了更好地看清彼此。
作为产品商业化文档的第一部分，这部分包含：
由于篇幅原因，本次将着重展示产品目标&定位、场景化解决方案这两部分内容。
1）产品目标&定位：产品的全员说明书
2）场景化解决方案
场景化解决方案是我认为最重要的部分，它穿插在GTM全案，灵活渗透在方方面面。也是我在工作过程中，也是被问到最多的，90%的2B公司这一点恰恰需要补课，我们从这几个你身边的例子讲讲：
以上，从客户的角度想，你都不要和我提解决方案了，你连我的工作场景都不知道，这点就足以PASS了。
我曾经去一家科技公司的总部拜访，得知当时我们的产品在几年前其实被pass掉的，问了才知道是在第一轮供应商就被砍掉。从人力负责人亲口说，当时那个销售连我们企业想要做什么，以及用了产品之后有哪些帮助都不清楚……和我们无法同频。
听到这个回答，我不得不深挖下去，才知道其实不是销售自身能力问题，而是在开场就忽略了如何才能在最短时间，建立和客户的共情——那就是，你深知我的场景和痛点，也能通过产品的解决方案让我购买的希望。
场景化解决方案包含哪些要素：
在前几期的内容里，我多次提到如何在Inbound环节就做足功课，以及如何在客户现场印证。
这里直接说呈现在文档里，有哪些核心要素：
要素① ：选哪个场景，以谁先切入
解释：先有场景（故事背景），再有用户（故事主人公）；
这个逻辑的经验是：销售做陌拜见谁，说什么话，符合销售的逻辑市场做内容投放，哪个渠道聚焦哪些人群画像，我们就在此基础上编什么物料。
举例说明：
要素② ：核心任务
解释：TA的工作职责是什么？
自我定义：我认为我应该干什么？
公司的定义：公司团队对我的期望是什么——深挖，可以理解用户最在意的是什么，不仅是工作完成，更多是团队的期望。
举例说明：
要素③ ：痛点与影响
解释：痛点建议分1-2-3级别。
1级痛点即刚需，产品应100%匹配，且多数竞品也是如此；
2级痛点，通常和1级是相关联的，1+2是你产品可以形成差异化优势的地方；
3级痛点，在满足前两者后，三级也往往是”爽点”，也是用户的意外点，会增加对产品的好感。
举例说明：
要素④ ：解决方案
解释：对痛点与影响深挖后，你的解决方案也有公式。
痛点越强、产品功能差异化特色靠前。
备注：一个场景会有N个小功能，我们只列举对场景效果最突出的展示，读者不用思考就可以读懂的为最佳。
举例说明：
【懂招聘，更懂成本】
在企业招聘的场景下， 我们听到客户的三层诉求：
我们帮助企业在招聘的每时每刻，精招细选。
要素⑤：ROI计算器
解释说明：解决方案的功能怎么体现强大？用数字量化非常重要。
生动的故事少不了数字的展示，最直接有力量，这也是在前期做客户调研，要深挖的数字。
举例说明：
由于篇幅原因，本次将着重展示产品目标&定位、场景化解决方案这两部分内容。
下一期，我们将继续拆解产品商业化文档的第二部分：GTM营销画布。
作者：Ellen，6年TOB市场，任职互联网大厂担任企业服务运营负责人、SAAS整合营销负责人。
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