SaaS领域的竞争者有许多，这个时候，企业可以从哪些方面打造SaaS产品的核心竞争力，从而建立起坚实的护城河？本篇文章里，作者主要从价值创造、组织效率、生态发展等维度做了分别阐述，一起来看看吧，或许会对你有所启发。
最近与朋友聊到，SaaS产品核心竞争力究竟在何处？有人说是产品，有人说是营销，还有人说是运营。然而，仅凭产品本身，难以抵御同行模仿、巨头侵袭以及企业自研等竞争压力。SaaS企业在这场激战中，很难避免陷入价格战的泥潭，甚至面临倒闭的风险。那么，如何才能在SaaS领域崭露头角，成为行业的佼佼者呢？接下来，让我们一起探讨交流，揭示打造SaaS产品核心竞争力的秘诀。
SaaS行业采用订阅模式，若不能为客户创造价值，即使付出千辛万苦吸引客户，也难保长久留住。唯有让客户切身体验到SaaS产品的价值，助力实现企业目标愿景，促进持续发展，才能留住客户。
要构建核心竞争力，企业需不断为客户创造价值，在管理、业务中独树一帜，掌握先进方法论；在产品方面有较强竞争优势，如承载着先进业务方法，提供适配的使用场景、更强大的功能，以及差异化竞争优势、性能和稳定性等，数据方面沉淀大量宝贵的业务数据，数据能支撑企业业务发展需要；在某细分领域中有深刻理解，给出符合度高的业务方案，适配能力强，如此方能为客户创造价值，打造SaaS产品的核心竞争力。
SaaS产品的核心是服务，通过与SaaS工具的适配，为客户提供更先进的业务方法，帮助其实现目标和愿景。深刻理解客户业务和所处行业，将先进方法论融入SaaS产品中，打造出强有力的竞争产品。同时，在为企业服务时，应用相应的工具和方法论，真正帮助企业成功，才能建立壁垒。深刻理解客户的业务需求是SaaS建立竞争力的核心所在。
B端业务十分复杂，涉及不同行业的深度和壁垒，以及各行各业的专业性。例如财务、人事、营销、客户管理等，都有着极高的专业性。这导致ToB领域的需求非常复杂。如果我们不能长期深入研究并积累行业和专业认知，就很难深刻理解客户需求，提供优质的产品。那么，如何建立行业和业务专业认知呢？
从成功SaaS企业来看，创始人都是在这一领域深耕多年，具备行业和专业知识的能力，如WorkDay，Duffield 是人力资源管理系统提供商 PeopleSoft 的联合创始人，而 Bhusri 是 PeopleSoft 的首席战略官，在人力资源行业均有深刻认识，当 PeopleSoft 在2005年 被 Oracle 恶意收购之后，两人随即创建了 Workday，从而打造出人力资源行业伟大的SaaS企业和产品。
与先进的成功企业共创，我们要去研究先进成功企业的业务方法论，使用什么方法、管理思路、工具帮助其业务发展，萃取出先进的业务方法论，融入到我们SaaS产品中去，并在交付过程中，利用先进方法论和SaaS工具，带动其他企业共同演进，以达到更多企业成功。
业务方法会有一定局限性和适应性，要根据不同细分市场建议与之相互适配的先进业务方法，从而构建出不同领域、不同行业的先进业务方法矩阵，SaaS企业可结合企业属性，选择合适的业务方法。
之前在做资金管理系统时，就是不断向先进成功的企业学习总结，如大型国企时，了解其资金管理的模式和点，萃取形成国企资金管理业务方法，做下一个的时候就能有的放矢；电器制造行业时，也同样道理，共创一套先进业务方法，不断复制到其他电器制造企业中。
要塑造SaaS产品的核心竞争力，需结合企业业务场景，融合先进业务方法，提供一系列功能，助力企业达成愿景与目标。
此外，SaaS产品具有复利增长优势，形成竞争优势周期相对较长。因此，SaaS产品需不断沉淀先进业务方法及适配利基市场，持续推进PMF过程。当产品具备80%以上的功能能满足企业业务发展需求时，将大大降低实施难度，助企业逐步实现目标。这便是有竞争力的产品所应具备的特质。
SaaS产品能沉淀大量有用的交易业务数据，市场上虽有替代品，但企业会权衡利弊，判断更换系统是否划算。同时，我们为交易数据提供深度业务分析报告，为企业管理、业务经营、数据分析、业务决策等提供数据决策支持，有效降低客户流失率。企业在我们SaaS产品中沉淀了大量有价值的业务数据，相信将成为SaaS公司的竞争优势。
我们的系统提供强大技术能力，如AI、PaaS平台、SaaS平台等，可支撑企业发展不同阶段业务。在系统稳定性和数据安全性方面也有出色表现，定能赢得客户的信赖。
作为一家SaaS创业企业，我们可以巧妙地避免与大企业的直接竞争，而是选择更细分的领域进行深入挖掘。在这些利基市场中，我们要做到做强做深，扎根其中，建立起强大的行业和业务理解能力。通过运用先进的方法论，我们可以帮助企业实现愿景和目标，进而树立起细分行业的品牌知名度。
对于采购系统而言，如果它能够帮助企业实现目标，那么它就成为了该细分市场中的首选。这意味着成功已经迈出了一半的步伐，同时也为我们筑造了细分领域中的强有力竞争力。
以SaaS领域的Moka为例，他们避开了与北森的正面竞争，选择了招聘这个更为细分的领域。起初，他们只专注于互联网行业，并以智能招聘为基础，开发了社招、校招、内推、猎头等不同招聘应用场景，解决了企业人才招聘的痛点，为企业引进人才提供了强有力的支持。正是因为这些努力，他们在招聘市场中建立了较强的竞争优势。
SaaS产品在市场竞争中脱颖而出，关键在于建立以客户为中心的组织，并具备强大的组织协同效率和高效协作能力。通过打造产品、营销、实施和增购的高效增长飞轮，不断沉淀行业先进方法，支撑SaaS产品的发展基石；同时，高效的产品研发和创新也是至关重要的。
在营销方面，利用客户旅程适配客群，加速从客户了解到采购的决策流程，提高销售效率。而在实施方面，借助SaaS产品沉淀先进的业务方法，通过配置化和参数化方式快速实现愿景与目标，甚至可以通过PaaS平台实现个性化需求。最后，提升增购效率需要与客户建立更深层次的链接，创造更多价值，帮助客户实现业务目标和愿景，完成续约和增购，持续推动这个增长飞轮，形成以客户为中心的体系化能力。
总之，只有将客户放在中心位置，并不断提升产品、营销、实施和增购的效率，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
SaaS产品是企业发展的基石，承载着先进的业务方法。要让SaaS产品在市场中不断快速验证、完成建设，需要建立一套完整的SaaS产品研发方法论，如企业共创方法、产品GTM的方法、PMF验证方法、SaaS产品业务架构设计方法等。这些方法论能够让SaaS产品走得更加扎实、更加远。
除此之外，SaaS产品还有一个重要的逻辑：产品的设计必须以客户成功为中心。就像棱镜一样，产品汇聚了营销、销售、客户成功、工程、设计等多个方面的力量，形成合力，共同帮助企业逐步达成目标与愿景。
为了确保客户能够顺利体验产品的价值，我们通常需要建立两条保险杠：一条是产品保险杠，通过欢迎信息、产品之旅、进度条、检查表、培训工具提示等手段，保证客户使用产品的效果；另一条是对话框保险杠，通过欢迎邮件、推送通知、解释视频、直接邮件等方式，帮助客户更好地使用产品。通过这两条保险杠，我们可以手把手地帮助企业顺利体验产品的价值，实现其目标与愿景。
建立以客户为中心的营销体系，需要建立销售全流程管理和客户全生命周期管理的机制。借助客户旅程，我们可以加速客户采购决策流程，不断优化提效。
所谓销售全流程管理，就是从线索到营收的全流程管理。我们需要管理线索数量、转化时长以及转化率，遇到问题时要从客户需求中找到根本原因并不断优化。
而客户全生命周期管理则要求始终以客户为中心。通过借助客户旅程和内容、触客渠道等手段，推动客户对SaaS产品及品牌的认知向前移动，传递SaaS产品的价值，给客户带来认知和感受，激励他们采取行动，加速客户采购。
因此，只有建立完整的销售全流程管理和客户全生命周期管理机制，才能真正实现以客户为中心的营销体系，提升企业的竞争力和市场占有率。
拥有对行业和细分领域的深刻理解，并借助SaaS产品的标准功能，通过高可配置能力交付实施SOP和交付步骤，让客户逐步感受到SaaS产品的价值，从而提高实施效率，这将成为企业强大的竞争优势。
当然，在实施过程中，难免会遇到一些企业的个性化需求，特别是中大型企业。是否需要一个PaaS平台来支撑业务发展呢？这需要结合SaaS产品的定位和所处阶段来决定。如果能够通过PMF验证SaaS产品并为更多中大型企业提供服务，那么一个PaaS平台将会成为强大的竞争优势，能够很好地解决客户个性化、定制化和规模化等问题。
SaaS企业之所以能够成功，离不开客户续约和增购。这也是它们的重要收入来源。因此，提高增购效率就变得至关重要了，因为这将直接决定SaaS企业的成败。
然而，国内很大一部分SaaS产品的流失率都较高或者NDR较低，这使得它们无法支撑企业的长久发展，更不用说竞争力了。为了提升增购效率，我们需要关注客户成功、SaaS产品的设计、企业内部协作的SOP以及高效的协作。通过结合SaaS产品先进的业务方法和工具，我们可以帮助客户达成目标和愿景，从而实现客户成功。
一个高效成功的客户成功团队将成为非常强大的竞争力。Salesforce的成功很大程度上来自于客户成功，其占比高达23%。但客户成功并不只是服务好客户那么简单，真正的客户成功是要回归以客户为中心，实施全生命周期的客户成功管理。利用先进业务方法引领客户成功，甚至带领客户成功，与客户实现共生共赢，才能真正给企业带来增购和续约的机会。
要建立一个具有竞争力的SaaS生态系统，需要借助外部力量，与合作伙伴共同服务企业，形成联盟，一同把生意做强做大。由于B端业务的复杂性，很难由一家厂商完全提供解决方案。因此，除了提高SaaS产品自身能力和营销能力外，还需要依靠生态化的行业解决方案。
SaaS企业经常面临获客难、获客贵、获客质量差、获客资源不稳定等问题。但是，通过生态合作的协同网络效应，这些问题可以得到有效的缓解。只有在生态系统下，才能发挥最大的作用。
在美国主流的SaaS产品中，平均能与其他300多个SaaS进行业务集成。而对于大型平台来说，集成的SaaS数量还要更多。例如，Salesforce可以集成近4000个SaaS产品。
SaaS产品的渠道生态是与渠道伙伴之间的合作模式和利益关系，以商机和线索为核心展开市场合作共建、经销、代理/分销的合作模式。渠道生态包括渠道伙伴选择和招募、渠道伙伴的构建和管理、渠道生态的激励和回报、渠道生态的优化和升级、渠道生态的风险和监管等，在SaaS产品的渠道生态中，关键是要建立良好的合作关系和共同的利益目标，同时要注重客户满意度和产品质量的提升，以实现可持续发展。
在传统B端数字化产品，如金蝶、用友是做的比较好，每个城市均有相应的代理商，帮助卖其产品。而来到SaaS产品，由于商业模式的不一样，SaaS产品是通过续约来提升收益，对SaaS厂商要求更高，如何合作、如何分润等，将决定经销商、代理商等热情，曾经与某大厂传统软件代理商深入交流，当产品升级SaaS后，对代理商非常不利，想转向竞争对手，建立一个互惠互利的模式，才能激发渠道生态。
SaaS产品形态的也不一样，对代理商、供应商的要求也比较高，要建立一套相对标准的营销模式，SaaS厂商要对渠道生态进行培训，如国外巨头宝洁，会建立一套完整渠道管理、营销、经营等的方法论，会培训、帮助渠道生态如何经营、营销等，成为合格、赚钱的渠道生态合作伙伴。
SaaS产品生态合作是指SaaS厂商与其他企业或组织之间通过共享资源、合作共赢的方式，共同构建一个健康的SaaS产品生态，比渠道生态合作要求更高，包含技术合作生态、方案集成生态、业务合作生态等。对于SaaS公司要分析自己的业务定位、核心优势、生态打法等，结合自身特点打造生态体系，选择合适生态合作伙伴及合作模式等。要想保证生态合作成功，需要统一的生态内各合作伙伴对生态的态度和目标期望，要明确产品融合度，形成互惠互利的合作模式。
SaaS厂商在生态合作做得好需要有开放、利他、诚意服务、及时反馈等。与对方合作是保持开放的心态，通过充分沟通，清楚了解各自诉求，如生态伙伴业务迎流，如何达成激发共有的流量，形成双方合作的共赢，实现共同获客获利。与合作伙伴合作时，要服务好合作伙伴，不能给合作伙伴带来不必要的麻烦，没有能力提供服务时，要及时给出意见，甚至可选择放弃合作。与合作伙伴合作过程中，有问题、有商机等要及时反馈，随时跟进问题结果，选择我们是靠谱的。
SaaS产品共建生态是指SaaS厂商与开发者、客户、用户等利益相关者共同参与、合作共建SaaS产品生态的模式，对SaaS厂商要求会更高，技术、产品等都会要求达到一定高度，如产品是否足够开放，提供PaaS平台等等。
国内目前做的比较好是钉钉，开放成长了一批优秀的ISV厂商，钉钉2021年营收过千万的ISV新增11家。传统SAP厂商也是做的比较好，提供一套能高度定制化、配置化开发的ERP系统，通过买lic方式售卖，而个性化、实施周期长的交给共建生态合作伙伴完成，咨询可由麦肯锡、普华永道、德勤等咨询公司来完成，全球一共有1000多家SAP ERP实施商，如汉德、IBM等。
为了提升SaaS产品的竞争力，我们必须秉持恒心与毅力，坚定地去做那些艰难却正确的事。我们需要深入了解客户的实际应用场景，解决他们面临的待办任务，运用先进的业务策略和强大的SaaS产品，帮助客户实现他们的目标愿景，从而实现业务价值、组织价值和社会价值等多重价值。
我们建议以客户为中心的组织架构，不断提升组织的效率，利用复利增长实现利润最大化。同时，我们要建立一个完善的SaaS产品生态，与合作伙伴携手共进，形成互惠互利的联盟，共同为客户服务，从而打造出SaaS产品的核心竞争力，构筑起一道坚实的护城河。
在未来的发展中，我们要打开创新思维，争取在竞争中脱颖而出。正如所说：“最好的竞争是不竞争。”我们要借助产品创新、营销创新等手段，深耕自身利基市场，找到一条属于自己的发展道路，建立起自己的品牌优势。我们要运用先进的方法论，帮助客户成功，从而实现自身的成功，构筑起一道强大的护城河。
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专栏作家
简单有道，微信公众号：简单有道，人人都是产品经理专栏作家。追求B端产品规划实践及运营增长实践，20年+专注在To B产品规划及增长，擅长SaaS产品从0到1规划、1到N增长，To B运营增长、客户成功等，主导0-1产品规划及实现1-N增长，成为行业头部。喜欢阅读、愿意分享，欢迎大家一起交流。
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