在企业的发展过程中，产品开发和团队协作是推动业务增长的双引擎。然而，往往被忽视的是组织内部的摩擦和内耗，它们可能成为阻碍产品成功的最大障碍。

没有完美的个人，只有完美的团队。

众所周知，产品作为承载业务的主要载体，在客户价值呈现上有着举足轻重的作用，但产品面世却并不容易，需要团队的精心配合与匠心打磨，产品成本天然就是多元化。

最近公司也开始裁员，产品同学更是被迫毕业一半，于是我们也被要求项目回放，复盘产品的成本结构与投入产品比。

说实话，挺触目惊心。

我没想到，原来有一些小的产品竟然会有这么大的成本，而让镜同学惊愕的是——这其中很大一部分成本不是技术投入，而是组织内耗。

比如，缺乏有效的市场调研带来的沉没成本、公司部门见横向甩锅撕逼带来的沟通成本、老板过度指挥、承诺升级的决策成本，需求反复变更带来的开发延期，诸如等等。

我记得《停止内耗》一书中有这样一句话：“组织内耗往往来源于目标感太强而协同力太弱”，这在很多公司都很常见，各个部门明明知道要共同为产品的成功负责，可实际做起来却并非协同而是相互掣肘。

昨天一个产品朋友私信我，向我吐槽：他们是一家创业公司，产品团队基于对垂直行业的调研和洞察，提出了一个很有创意的产品概念，初期MVP验证也显示潜力巨大。

但是在开发过程中，由于市场部门和产品部门在功能优先级上争执不下，一个简单的功能迭代拖了好几个月。

本来可以抢占市场先机的产品，就因为这种内部的消耗，最后推向市场时，已经被竞争对手捷足先登了。

最大的遗憾不是做不到，而是明明可以做到却做不到。

事实上，组织内耗这个概念在企业里就像是一种慢性疾病，它不是那种一下子就能让企业倒闭的致命伤，但却在不知不觉中侵蚀着企业的活力和竞争力。

而当下的逆周期，使得最高层一边倒的倒向了“唯增长论”，客观上，使得节奏更容易错乱，组织内耗的这个慢性病越发年轻化。

这对于咱们产品经理来说，有着太多需要深思的地方了。

一、甩锅文化：组织内耗的罪魁祸首

镜同学近距离观察企业这么久，对于甩锅文化可谓看得透透的了，有一说一，在企业当中，甩锅文化往往超脱于组织基因——不管你是啥组织，或多或少都会突变到甩锅。

很简单，《自私的基因》一书中明确道：底层逻辑是人们利己的天性所然。

就拿我之前公司为例（现在公司我也不敢说不是），一旦业务进展不顺利，一连串的互相推诿的戏码就开场了：

业务部门开始甩锅给产品开发，要么说是功能不好，要么说开发太慢；研发说产品设计不行，调研不到位；产品说开发工时预估不合理、运营策略跟不上；运营吐槽品宣；品宣骂市场。

你看，闭环了。

但我们却从不认真去研究市场，只知道在内部争斗，互相推诿。

事实上，这种甩锅文化对产品迭代是相当大的阻碍，镜同学我看到好多项目，本来产品是有潜力迭代得更好的，可就是因为业务和开发部门之间互相甩锅，产品经理夹在中间，根本没法好好推进工作。

在我看来，这会带来两个致命点：

一方面，怕甩锅就很容易畏畏不前，过度依附冗余流程，比如，我们一个小的用户需求都会要求市场提报详细MRD，你看，这就是妥妥的组织内耗。

另一方面，组织精力无法聚焦变化的市场——客观上，企业内部都在互相甩锅，哪里有精力去关注市场变化啊。

事实上，咱们作为产品经理，本应该是产品发展的掌舵人，可在这种甩锅文化下，说实话，咱们能发挥的空间就很有限。

我们得在业务部门和开发部门之间周旋，解决各种因为甩锅而产生的矛盾，而不是把精力都放在产品规划和价值迭代上。

镜同学以为，这种甩锅文化就是组织内耗的罪魁祸首，它让企业内部充满了矛盾和不信任，消耗着企业的精力和资源，而企业却还在原地打转，根本没法向前发展。

二、老板意志与市场脱节：组织内耗的助推器

大家可能都见过这样的情况：老板过度自信，甚至有些自负，对市场调研根本就不重视，总是凭着自己的直觉和过往经验来做决策，觉得自己的想法就是对的，压根就不管市场到底是个啥情况。

这就很容易导致组织承诺升级效应——在这种效应下，大家都为了满足老板的想法而工作，而不是真正从用户和市场的需求出发。

比如说，老板想要开发一款新的社交软件，他觉得这个软件就应该是高端、复杂的功能集合体，可市场调研显示，现在的用户更喜欢简洁、易用的社交软件。

但因为老板不重视这个调研结果，坚持己见，大家只能按照老板的想法去做，产品团队做出来的东西根本不符合市场需求，用户不买账，业务发展不起来。

其实，这种情况对企业发展的不良影响是很大的，从短期看，产品推向市场没有反响，浪费了大量的人力、物力和财力；

从长期看，企业会逐渐失去市场竞争力，竞争对手都在根据市场需求快速迭代产品，而咱还在满足老板的一己之愿，慢慢就会被市场淘汰。

你想啊，大家都在做无用功，做出来的东西不符合市场需求，还得不停地修改、返工。

各个部门之间也会因为这个产生矛盾，产品部门怪市场部门没把老板的想法传达好，市场部门怪产品部门没做出符合市场的产品。

这样一来，整个组织就陷入了更大的内耗之中，资源被大量浪费，企业发展也受到了严重的阻碍。

很多时候，打胜仗是转移内部矛盾、树立组织信心的唯一解，因此，企业要想发展得好，老板意志就必须和市场同频，必须避免组织内耗。

三、缺乏战略定力：组织内耗的隐藏危机

很多老板不缺战略眼光，但很缺战略定力。

就拿我之前的一家互联网公司来说，我们当时的主业务是做供应链管理的工具类 APP，在前期已经积累了一定的用户基础，市场调研也表明只要继续强化工具属性，加大推广力度，在垂直赛道上是很有潜力的。

可是呢，当有一段时间业绩增长不太理想时，老板带领的决策层就没有坚持在这个正确的方向上投入资源。

《王志纲论战略》一书中反复强调：战略定力是成大事必备的品质。

产品职场中，我们很容易看到组织朝令夕改，尤其是遇到主业务业绩不佳时，很容易不坚持正确方向投入资源，而是选择错误道路的情况。

这就像一艘原本朝着一个方向航行的船，突然要掉头去另一个方向，船上的各个部分都要重新调整，混乱和内耗就在这个过程中产生了。

所以呢，我觉得，缺乏战略定力对企业来说是非常危险的，很容易引发组织内耗，让企业陷入困境。

在我看来，这就好比攻山头，如果战略是对的，就应该攻城突围，哪怕再困难也应该聚焦组织资源，全力以赴，绝不是难攻就绕过去。

我之前公司老板就很喜欢变，缺乏定力，这就像打井，每次都快要出水了，却换地方了。

看着也很勤奋，实则是伪装的内耗。

说真的，组织内耗就像企业发展道路上的绊脚石，它不断增加产品成本，让企业负重前行，也让产品同学增长乏力。

不知道你的团队是否存在组织内耗？内耗是否严重？是否触目惊心？

如果没有，你是幸运的。