接上篇，在「2023年末，谈谈对产品经理的理解...」中，笔者提到产品经理职责之一便是推进产品目标的落地，那么话不多说，让我们来聊聊此事。

如果说产品文档是展示产品内秀的舞台，那么推进需求，就是一种能够令产品经理散发个人魅力的艺术形式。

首先，也是最重要的一点：你需要充分地了解你要做的事情。

在一些相对大一些的公司，很多产品同学在大多数情况下，扮演的都是传声筒的角色：

你点开消息推送，发现被人拉进了一个新群，不出意外的是，这群里有好多人你都不认识。当群中的某位向你简明扼要的阐述了一下需求背景以及希望你要做什么后，你脑海中出现的第一反应便是，这事儿我要找谁做？想清楚哪位研发负责后，快速选中聊天记录，然后转发给那位负责的研发同学，或者直接把他拉进群里。

任务完成！如果这位负责的研发同学，说这不是他的事儿，得找xxx，你再把以上会话记录转发给对应业务线的产品……如此往复操作，直至事情解决。

笔者曾经也这样做过，可后来笔者自悟，觉得这样做还是很不负责任的。

如果需求发起方，人脉广一些，能很精准的直接与可以解决问题的人员沟通上，那这样的产品同学们，岂不是就失业了吗？历史也证明了这一点：传声筒也被电话的诞生所永久的淘汰了。

当产品经理拿到需求前，无论需求来源是领导还是其他业务方，又或者是自创还是数据、用户反馈，在这之前，一定要去了解需求的背景是什么，从而去判断需求的真伪。做事情讲究有因为有所以，在创收增效为导向的公司更是如此。如果一件事情，作为产品经理的这位同学都不知道为什么要做这件事、该不该做这件事，这种情况下除非你是超级大老板兼任产品，否则很难有同学愿意配合你把此事做好，结果大概率就是需求被当做皮球一样踢来踢去。

我们假设这个需求是个要做的需求，也就是真需求。伪需求就要挡回去，当下思考不清就不要给结论，回头和领导对一下再给答案。这个后续会再出一篇文章来展开讨论。

当你搞清了需求背景，理清了方案，产出了文档，下一步便是去寻求各方帮助，帮你把需求落地，让需求有始有终，然后在项目成员的默默注视下，接受领导、用户以及数据的检阅。

在整理方案时以及产出文档的过程中，你需要对整个需求会涉及到哪几方，哪几部门有一个大致的思考。需求点所要用到的关键数据的流转过程：数据怎么产生，由哪来，到哪去，如何存储，如何请求……

当整理好方案和文档后，你要对以上问题有个交代：哪些是你已知的，哪些你还存疑，需要向哪部分技术同学找到答案。此外，弄清楚这些事情，你也才会知道，你到底需要获得哪几方力量的帮助。

在交代任务之前，笔者经常会提前找时间，与各方力量提前聊聊需求。首先，这种方式通常不适用于需求被传达的较为具象。

举个例子，如果需求传达时的场景是各方力量以及对应的领导俱在，由老板拍板定下的，有明确的方向性的需求的立项过程；又或者由业务方拉会提出的紧急需求，通常是处理较严重的线上问题。在以上例子所对应的情况中，需求有明确的缘由，有明确的高级别的指令人，在这种情况下，大家往往就算再有情绪，也会因事情的重要性及紧急程度，而心往一处想，劲往一处使。

如果需求被传达的较为抽象，比方说你的领导和你说：“我觉得目前我们这个项目可能在某方向上做的还可以，但是从数据上看，某方向上还不足，看看想想办法解决一下”，又或者是突然被叫到一个群里，领导在群里留言，“xxx支持一下”，或者由你自己通过竞品分析等方式发现了一些不错的迭代策略。在这几种情境下，需求十分不清晰，只是抛出了问题，可能你自己都不清楚问题要怎么解决。那么在这种情况下，要如何带着方案，集结各方力量，推动需求落地呢？

首先，我们不谈如何产出针对需求的解决方案及文档，毕竟本文的目的是想集结各方力量解决推动需求落地。

这个时候，带着方案与各方力量提前聊聊，可能会有意想不到的效果。

求人办事儿要带着诚意，这个道理可谓是再简单不过了。从产品经理的角度，这个诚意，笔者从两方面把他拆开解读：

其中一点便是对需求背景了如指掌。除了宏观上的为什么要做这个需求，发起方是谁，要解决什么问题，一期做成什么样，需求何时上线等等。还有便是对于需求背景的数据支持：包括因为什么数据，当下数据是多少，所以要解决什么问题，才佐证了哪些需求的必要性。

为什么说理清需求背景，算是作为产品经理的诚意之一呢？

大家来公司几乎都是为了赚钱的，就算不是为了赚钱，也都会带有一定的目的性。这世界上对你能够不求回报的付出的人无外乎父母和爱人，就连爱人可能也会带有一定的目的性。同事关系更是如此。同事之间的谈判，你做多些我做多些，就算不是为了当下的利益争夺，也是为了日后的互享便利。所以，能把要做之事的前因后果讲清楚，通过你理清的需求背景把你的目的输出的有逻辑性且有说服力，便是对对方展示你诚意的第一步，这样既可以让对方觉得你真切的需要他的帮助，同时也是你作为产品经理基本功的展示。

试想一下，当你求人办事儿，不讲清楚前因后果以及你的目的，那不就是在要求对方，或者无厘头、拍脑袋的一个想法吗。如果对方反问，为啥要做这事儿，而你的回答只是“老板说的”、“运营提的”，对方只会觉得你还没想好就来发号施令。这样显得你不专业且不说，还会觉得我凭什么要帮助你做这个事情，你老板和运营和我又没关系。一旦你要求助的人，产生了对你的这种看法或情绪，整件事情恐怕很难推进下去。

除此之外，诚意还包括你的以身作则。

所谓以身作则，就是对于推动此事的积极性。换句话说，如果你自己都不对整件事情积极且上心，你又有什么理由去要求别人认真努力地完成由你交代下来的任务呢？

不过话说回来，积极性也很好理解：

首先，积极性可以被定义为不允许存在有与该需求相关的问题没解决的情况发生，即使发生了，也要快速的解决。以笔者的经验来看，需求不明确或者各方力量之间的配合出现阻碍，都是比较常见的“问题”。需求不明确这种出现在你身上的问题，最好的解决方式便是把需求弄明确，同时要给提出问题的人一个明确的解决时间。这个解决时间不能太久，一定是越快解决越好，同时要保证质量。个人觉得在公司这种环境下，遇到问题时，能给到对方时间上的承诺，会增加对方对你的信任感，会让对方觉得你对这个需求是走心的，是迫切想要解决问题的，这也就是所谓的积极性。当然，如果你超时，当我没说。

如果是各方力量之间的配合出现了阻碍，那么作为这个需求的负责人，你就要去积极的推动各方力量，保证他们之间的配合是在一个正确的节奏和目标上行进的。那这部分如何体现出你的积极性呢？首先你要去了解，去客观的了解是什么原因产生了阻碍。客观是必要的，只有客观，你才能分析出，到底是哪方的问题。当然，也有可能产生阻碍的双方都没问题，确实出现了阻碍是他们意想不到的，但他们确实也无能为力或者事不关己高高挂起，只好“找产品”。

那这种情况下要如何解决呢？首先，在职场中，切记对事不对人。因为这件事影响了你所负责的需求的正常进度，所以你就一定要解决。如果其中某方是造成影响的主要原因，笔者建议，在掌握方式方法的前提下，开门见山。如果你上来就选择质问，那你一定会没有好果子吃，因为你能成为需求负责人的原因，只不过是你的职位叫产品经理而已，并不是你的级别是负责人，你又不是给他发工资的那个人。其次，也许他真的有难言之隐：比方说他又有了其他紧急的需求，又或者是他遇到技术上的瓶颈导致进度迟缓，甚至说他最近只想摆烂……高级的捕猎者，往往会把大部分时间用在接近猎物上。在这几种情况下，你要做的，便是先能接近他，给他一种你能与他共情的感觉。

“我听xxx说咱们在这一部分遇到了些问题，想请问下问题出在哪里，我能帮上什么忙？”

切记注意态度和语气！伸手不打笑脸人！这不是卑微，大家也都是为了解决问题罢了，对事不对人！

通常这种说话方式，就算对方脾气再差，他也会将他遇到的困难给你说说。可能他懒得和你bb，但也就是说多说少的区别。

当你了解到部分问题后，你要让自己可以在短时间内理解他遇到的问题，如果没能理解，厚着脸皮也要继续问。咱不要求多，对方能做到点到为止，我们作为产品经理也算是达到了目的。

那么如何能做到短时间内能理解他遇到的问题，甚至你们是不同的工种，负责的专业领域都不同。这个就和你的经验有关了，这也就是为什么有人说产品经理要广泛涉猎新知识，产品经理懂技术就好了，因为你可以更快速的与他们共情，感受到他们的难处。随着你做产品经理的经验越来越多，当你理解了他的问题后，你也便能越快的知道他的问题大致或准确地要如何解决了，这也便是你下一步要做的事情：

为他遇到的问题，提出潜在的解决方案，并争取能够和他一起探讨出如何解决问题，从而消灭由他而起的阻碍。如果他遇到的是技术瓶颈或者资源问题，作为一名成熟的产品，这时候利用领导进行资源调度便再合适不过了。但这里要注意，不要和领导说因为他而使得项目进度有了阻碍，因为你的领导大概率会将这种情况同步给他的领导，而他的领导也会因此是而反馈到他的身上，而他想了半天，这事儿好像也就你知道……作为一名成熟的产品经理，甚至一个成年人，都不会办出这种事情。一定要用欲扬先抑的方式和领导同步此事：“我们现在的进度是xxx，然后技术那边遇到了一个问题，这个问题是……，我咨询了下其他同事，他们当时也遇到过这个问题，确实比较复杂，看您能不能帮忙解决下。”先突出问题的复杂性，然后再寻求帮助。同事之间的关系就已经很微妙了，大家都尽自己所能让这关系“简单点“吧。

如果说他的问题，完全就是他自身的问题。你便大可以和他晓之以情动之以理了，脸皮要厚心要狠。如果他最近确实有些难处，你便可以诚恳的给他讲，这个需求有多么多么的重要，可以提高xx指标起码xx个百分点，这毕竟也是大老板在意的项目……还有一点很重要，如果有，你还要明确的告诉他，做完此事他会得到什么好处。可能很多小需求、小项目并不涉及这点，但如果有，比方说你们要评奖，会有奖金，这种事情一定要告诉他，并将有福同享准确的传达到。但如果是他单方面摆烂，那这也没什么好说的了，这种情况下建议直接找领导吧，一个项目组的人，心都不齐，怎么能干成事。还是对事不对人，我们对这位同事的为人不过多点评，但因为他耽误了需求的进度，那是不可能好使的。产品可以在礼节上卑微，但在需求上一定要强硬！

除此之外，以身作则还包含着不早退，秒回消息等。这一点都不难做，你的兄弟们为了你的需求加班加点，你早早回家你良心能安吗？你的兄弟们为了你的需求疯狂找寻问题的答案，你可以答不出来，但是你可以选择查看消息，并且判断下问题的优先级，看看需不需要让你的兄弟们把这个问题先放下。

说了好多，其实推进需求这件事，本质上还是与人打交道。人跟人的性格不同、职级不同，但大部分的人还是会尊重对待工作认真且积极的人，一旦你得到了他们的尊重，做起事来自然就会顺了很多。所以推进需求的核心还是在于你是否能得到各方力量的尊重。

加油吧，各位年轻的产品同仁！