编辑导语：诞生、成长、成熟、衰退，是一款产品的生命周期。其中，产品的诞生可分为三个阶段：商机阶段，产品阶段和生产阶段；产品的成长则为运营阶段。本文作者分析了产品诞生跟成长阶段会遇到的问题以及解决方案，一起来看看吧！
若谈论起历史朝代的发展，逃不过建国、发展、鼎盛、衰落的规律，这是一个朝代的必经之路。
若说道起一款产品的发展，避不了诞生、成长、成熟、衰退的规律，这是一款产品的生命周期。
虽然这条路我们避免不了，但可以做好充分的准备，以平常的心态和提前的应对来度过每一个阶段。如果做的足够好，可以使这个周期无限延长。例如，中国历史朝代中，秦朝仅存15年，而唐朝足有290年。
所以，对产品生命周期的了解，有助于我们掌握产品的动态发展规律，并以积极的姿态去应对。
产品的诞生，是从0到1的过程；产品的成长，是从1到N的过程，并在成长的过程中成熟和衰退。若以此来划分，产品的诞生可分为三个阶段：商机阶段，产品阶段和生产阶段；产品的成长则为运营阶段。
产品的诞生，主要是指从一个想法开始，经过调研、方案、研发等一系列动作之后，最终生产出成品的过程。
这个过程，旨在解决为什么要做、做什么、如何做，以及做的如何的问题，着重从产品的价值和市场潜力出发，做出既满足用户痛点需求，又业务长久的产品。
这个过程按时间的先后顺序，又分成了三个阶段：商机阶段，产品阶段和生产阶段。
这个阶段主要解决为什么做的问题。
从灵光一现的想法，到决定要不要做这件事情，中间需要经过一系列的价值评估，只有价值足够吸引人的时候，我们才会考虑进入市场。
这些价值的评估，既是我们将来进入市场的原因，也是一款产品将来可能达到的高度预测。
此阶段又可以分为三个小阶段，分别是：想法或商机，发展前景和市场现状。
1）想法或商机
一个好的想法或商业机会，一般是在有准备的基础上，再加上运气获得的，二者缺一不可。
有准备，代表着要有这样的思考习惯，或者关注这个领域相关的话题，并深刻了解和挖掘，而不是流于形式。
有运气，个人倾向于解释为时机，即某个市场到来的时机，我们不能准确预测未来，但却可以通过内在逻辑和长久的关注，利用一些苗头，推理出后续的发展。
私以为，这两点可以总结为好奇心和多思考。
A. 好奇心
我们对一个问题的延伸，取决于我们的关注程度，而我们的关注程度又取决于我们好不好奇。
只有当我们感兴趣了，才会想对一个问题的深度和广度进行探究。
所以，保持好奇，不仅可以让我们了解到那些新鲜事物，还可以让我们在问题延伸的基础上，发掘出其他的新鲜事物。
在商业上更是如此，为什么有些人的商机嗅觉很敏锐，而有些人即使机会到了面前也把握不住。
主要是因为前者更加好奇，以及基于之前的好奇得来的经验（逻辑）。
B. 多思考
如果只是好奇，那也只是见世面更广一点而已，却没有深度。
好奇是一个锚点，能够把我们牵引向那里，但到了之后还需要多思考。
对一个问题的思考，能够帮助我们挖掘更深层次的东西，这些东西可能就是一个新的机会。
思考问题的方向，可以从因果论出发，即这个问题是什么、为什么发生、如何发生、有没有更好的解决办法等。
从这个逻辑出发，不仅可以有效帮助我们梳理已有的逻辑，还可以为找到更好的解决方法提供基础。
2）发展前景
发现市场机会后，并不是立马就去做，而是要评估其可行性，其中一点就是行业市场的发展前景。
如果把某个行业市场比作一块蛋糕的话，那这块蛋糕是动态变化的，即会随着时间的推移，膨胀或收缩。
我们通常会去追逐一个正在膨胀的蛋糕，即使这个蛋糕还很小，但会膨胀到很大，这个一般被称为朝阳行业。
一个正在收缩的蛋糕，也并不是不可追逐，只是需要把控退出的时间。
行业市场发展前景的评估，一般有PESTEL分析和业务预测两种方法。
A. PESTEL分析
PESTEL是一种宏观分析方法，用以分析行业市场在宏观面上的发展趋势。
PESTEL是Political（政治），Economic（经济），Social（社会），Technological（技术），Environmental（环境），Legal（法律）的英文缩写，也即是从6个维度来评估行业市场的未来情况。
B. 业务预测
PESTEL是从大环境进行分析，颗粒度粗、范围广。
有些时候，当我们能够把行业市场分得足够细的时候，就可以从更小的颗粒度去给出一些预测。
这种预测是基于市场供需关系进行的。
我们都知道，市场的供需关系是一条链，链上节点会串起许多企业，当我们定位清楚在链上的位置时，就可以知道上下游供需企业的类型是什么了。
然后，根据相关企业的需求量，大概预测出整个市场的需求量。
这个预测的需求量，就是链上节点企业的业务潜在量。
这种业务预测，可以自己做，也可以找第三方。
如果是自己做，成本会比较高，但针对性会强一些，对于某些想扩展了解的，也留有一定的弹性。
如果是找第三方，有些是有现成的报告的，成本较低，专业度较高，但针对性可能就没那么强。
具体用哪一种，可以根据自己的情况进行选择。
3）市场现状
评估市场机会可行性之一的是发展前景，另一个就是市场现状，表示当前市场的情况，用以找到尚未被满足的空白市场，然后获得进入的机会。
仍以蛋糕作为比喻，发展前景是指蛋糕未来有多大，市场现状是指蛋糕现在有多大、被哪些企业瓜分、瓜分的比例分别是多少、还有哪些未被满足的点等等。
A. 市场规模现状
市场规模现状是指行业市场的当前情况，方便了解现在是在哪个位置，并结合发展前景，也可以知道将来在哪个位置。
市场本身有大有小，而且有些会跟上下游耦合性比较强。
所以市场规模的现状，不仅仅要分析当前行业及其垂直细分市场的情况，还要分析其上下游相关市场的现状情况，以便从整体上掌握相关信息。
市场的规模，主要是指当前的上下游行业的需求量，结合发展前景一起看，会比较有意义，可以了解现在的程度，以及将来发展的趋势。
B. 行业集中度
行业集中度，主要是指当前这个行业被哪些企业所瓜分，以及各自占的比例。
仅知道市场规模现状是没太大意义的，没法帮助我们进一步分析细节，还需要知道目前这个市场有多少企业，每个企业的边界是什么，以帮助我们了解这个市场里面有哪些企业分别在做什么。
另外，行业集中度还可以为将来的竞争格局进行分析提供依据，并竖起自身的竞争壁垒。
C. 用户及痛点
任何市场都离不开用户，用户的需求及痛点，决定了市场的变化和需求量。
用户是指多个相同特征的人的集合，需求是指用户共同需求的集合。
痛点需求，是指严重阻塞或影响用户业务或体验的需求。这种痛点需求，可能是已经有产品解决了，但解决的不够彻底，仍有改善的机会；也有可能是随着时间的推移，痛点需求已经发生了变化，留下新的市场机会。
无论如何，产品始终要围绕着用户转，解决用户的核心痛点，这才是有意义的。
D. 进入的机会
若以发展前景和市场容量为横轴和纵轴，可以将第一象限分成四块区域，分别是：
毋庸置疑，我们首选的应该是C区，B区和D区要结合公司的发展进行选择，A区可以考虑不选择。
在经过市场发展前景和现状的分析后，我们可以结合用户的痛点，瞄准不同的市场，找到潜在的市场机会。
找到的市场机会可能会有多个，这里都先全部记录下来，企业具体要进入哪一个或几个市场，是下一阶段需要评估的事情了。
这个阶段主要是解决做什么和如何做的问题。
在商机阶段，我们找到了进入市场的机会；在产品阶段，就要确定选择哪个机会进入，形成产品方案，并最终落地。
产品阶段是从评估机会开始，到形成可落地的产品方案结束，中间可分为三个小阶段，分别是：诊断评估，概念产品和具体产品。
1）诊断评估
商机阶段最终的结果是挖掘出多个潜在的市场商机，对于这些商机，我们具体要做哪一个或几个，需要对机会和企业匹配度进行诊断后，才能给出答案。
由于市场是动态变化的，此时发展前景比较好的行业，过段时间可能就由于突然的不可抗力或其他因素影响而停滞。
所以，对市场商机的选择需要量力而行，可以追逐那些潜力大的商机，但也要做好承担对应风险的准备。
对于一家企业来说，适合的才是最好的。
诊断评估的方法各有不同，此处只介绍SWOT和投资回报两个常用的方法。
A. SWOT分析
SWOT方法是分别从企业优势（Strengths）、企业劣势（Weaknesses）、市场机会（Opportunities）和市场威胁（Theats）四个维度去分析，并给出每个对应关系的应对策略。
外部商机有很多，但企业的资源是有限的，只能聚焦于某些点，形成自己的优势，实现单点破局，竖起自己的竞争壁垒。
SWOT方法可以帮助企业梳理内部优劣势和外部市场的情况，从而对商机的利弊进行权衡，做出是否进入市场的决策。
B. 投资回报
成本和收益，永远是商业上重点关注的指标，另外两个比较关注的指标是投资回报率和投资回收期。
成本和收益，是绝对数值。可以知道前期需要投资多少钱，预估的收益和利润是多少，给决策层量的概念。
投资回报率，是相对数值。从回报率的维度呈现出收益的程度，收益程度越高，资本追逐的可能性就越大。
投资回收期，是时间概念。从时间上给出投资回报的跨度，前期无收益或收益为负可以接受，但如果这个时间很长，现金流就无法支撑了，到时候资本也存在退出的可能。
此阶段的投资回报只是估计值，并不需要很精确，主要是帮助决策层进行下一步的决策。
2）概念产品
决定要做之后，下一阶段就是需要将商机进行产品化，是产品概念形成的阶段。
产品化的过程中，需要解决这些问题：目标用户是谁？他们的痛点是什么？我们的解决方案是什么？如何差异化竞争？商业模式是什么？未来的规划是怎么样的？
A. 目标用户和痛点
同一行业市场，按不同纬度划分，目标用户群也会不同，而且用户特征是多重的，分布在不同的场景中。
所以，在商机确定的情况下，需要确认清楚我们的用户群是谁，以及他们的痛点需求是什么，这样才能对症下药，真正解决用户的问题。
目标用户和痛点，可以用用户画像和故事板来分析和记录。
用户画像，是从多个维度对用户进行描述的方法，维度包括但不限于性别、年龄阶层、薪资阶层、价值观等。
故事板，是基于场景的需求描述，以一个故事的形式展示，让其他人更清楚知道用户的痛点需求。
产品的生命周期过程中，目标用户和痛点贯穿全部，每一阶段的设计，都要以用户为中心，要有的放矢，避免“闭门造车”。
B. 产品定位和方案
了解目标用户和痛点后，需要结合自身资源及市场现状情况，给出可行的解决方案，这个解决方案决定着产品的定位。
设计解决方案的过程中，要综合考虑多种因素，包括自身的优劣势、差异化竞争、解决用户痛点、技术可行性等，并反复追问“用户为什么要选择我们？”“如果有后来者，我们的竞争壁垒是什么？”解决方案是产品的核心，产品是解决方案的具象化。
每当我们提及某个产品的时候，一般后缀的解释是解决什么问题，这样大家都知道是干什么的了。
例如，当向一个陌生人提及饿了么时，外加“是一家点外卖的平台”，他估计立马就明白了。
当一个解决方案确定了之后，产品的定位也自然而然就出来了。
产品的定位之所以要清晰定义，主要是要保证在产品不断迭代的过程中，约束产品的范围边界，因为一旦跨界，可能就会对原有产品造成比较大的冲击。
C. 商业模式
商业模式是创造价值、传递价值和获取价值的过程。
解决方案是利用可用的资源，对用户痛点进行理论求解的结果。
如果要落到实地，需要考虑资源从哪儿来，怎么做产品，产品到哪儿去，怎么获取利润等，需要对整个运转模式进行有效设计。
商业画布是梳理和设计商业模式一种有效的方法，它从三大模块九个维度展示产品的价值过程。
三大模块分别是创造价值、传递价值和创造价值。
D. 产品路线
产品方案考虑的是整体，实际落地时则需要考虑分段。
一方面是市场不可控。
整个市场是动态的，虽然理论上的分析成立，但实际的市场效果还有待于验证，所以需要小步快跑，快速验证市场，然后根据反馈快速迭代。
另一方面是成本高。
如果一次性投入很高的成本，去做一个完整的产品，那有可能做出来之后，用户的需求已经发生了变化，以至于投入打了水漂。
当前的经济市场唯一不变的就是变，需求多样化，产品也多样化，可能我们抓住的商机，没过多久就转移到另外的需求了。
所以，在这种节奏下，需要的是快速响应型的产品，能够基于用户不断变化的需求痛点，快速迭代响应，这样才能使得产品跟上社会的节奏，而不至于被快速淘汰。
3）具体产品
概念产品清晰了之后，接下来就要考虑产品路线每一阶段的具体产品了。
具体产品是概念产品的细化，不能超出其边界，除非概念产品本身的边界发生了变更。
具体产品澄清时，主要考虑几个方面：业务流程，实体抽象和界面交互（详情参文章【产品的切割与圈定】）。
A. 业务流程
流程的类型，一般分为：业务流程，管理流程，逆向流程和异常流程。
有些流程类型是管过程，有些是管结果，有些是线上管，有些是线下规则约束。
所以，需要明确区分不同的流程类型，以便能清晰知道哪些需要线上化，哪些需要线下管等等。
流程的设计，要考虑以用户为中心，减少用户的操作，减少流程的复杂度，以最小的操作成本，达到用户目标。
B. 实体抽象
此处实体概念，与传统的客观世界实体的定义不同，一般是指某类事物的集合，可以是具体的人事物，也可以是抽象的概念、联系等。
业务流程中会涉及多个实体，每个实体的定义可能会有重合的地方，所以需要对这些实体进行抽象，要保证实体“足够少”，如无必要，勿增实体。
实体要抽象到什么程度，视不同情况而定。
一般来说，抽象后的实体能够搭起一个“地基”，后续其他的实体可以基于这个“地基”，继续往上延伸盖楼。
C. 界面交互
对于互联网产品来说，无论产品的解决方案是什么，最终呈现给用户的都是界面交互。
用户不会过多的关心这个产品的后台逻辑是什么，更多的是会关注界面是否友好，交互是否足够“人性”等。
所以，可以说界面交互是一个产品的门面。
界面，主要关注菜单的逻辑性、字段的整齐度、展示的完整度，以及不同展示端的适配性等，要让用户看起来很舒服。
交互，主要关注操作的简洁性、流程的指引性、提示的完整性，以及结果的反应速度等，要让用户用起来很舒服。
这个阶段主要是解决做的如何的问题。
产品阶段的产出物中，最终落到生产阶段的，一定是可落地、可执行的方案文档，也即是产品需求文档。
文档交接后，就需要在生产阶段，利用各种资源，生产出满足需求的产品。
从项目的角度来看，生产阶段就是一个项目的开始和结束，这个过程可以分为三个小阶段，分别是：项目计划，过程管理和产品交付。
1）项目计划
一个项目开始前，必先要做的事情就是项目计划，后续工作基本都是按计划执行。
如果没有项目计划，执行的时候必然会造成项目范围的不清晰、时间节奏不明确、产品质量没把控等一系列问题。
所以，项目计划先行，再怎么强调都不为过。
A. 项目启动会
一般项目开始前，会有个项目启动会。
项目启动会的目的，主要在于把干系人聚在一起，向大家说明这个项目的背景，以及这个项目要开始做了，并且指定项目负责人。
有了这个启动会，就相当于大家对这个项目已经达成了共识，以后跨部门合作的时候，大家都清楚的知道这个项目的重要程度，在工作配合上会顺畅很多。
项目启动会的主要事项，主要包括项目背景介绍、项目负责人指定、领导鼓励和愿景等。
会议时间不需要特别长，重点是达成共识。
B. 项目计划
项目计划是整个项目管理中最重要的部分，是执行时参考的依据，也为项目的节奏奠定了基础。
如果项目的节奏偏慢，那么项目的管理方法可以采用瀑布流或门径管理，严格把关每一阶段的交付物质量。
如果项目节奏偏快，那么项目的管理方法可以采用敏捷开发或并行工程，快速迭代、快速产出。
项目计划的内容，主要包括项目范围计划、时间计划、成本计划、质量计划、风险计划、采购计划、风险计划等等，涉及项目生命周期的各个阶段和模块。
项目计划时期的变更成本很低，所以需要在这一阶段尽可能的把所有情况都确认清楚，避免在后续执行过程中变更，造成更多的损失。
2）过程管控
项目计划完成后，接下来就是执行了，即按项目计划有序推进各项事宜。
执行过程中，会遇到许多突发情况，有些变更甚至会影响项目计划。
所以，需要对整个过程进行管控，目的在于确认是否在按计划进行，如果没按计划进行，影响点是什么，是否需要调整项目计划等。
过程管控的内容，我们经常关注的有三点：生产和测试，需求变更，控制范围蔓延。
A. 生产和测试
生产，是利用各种资源，按照需求文档，制造出满足规格的半成品和成品。
对于互联网产品来说，就是我们经常说的开发，只不过不同行业叫法不同。
测试，是根据产品需求规格，对开发出来的半成品和成品进行测试，确保功能和外观上满足需求。
生产和测试的最终结果，都是生产出满足用户需求的产品。
在这个过程中，各个角色之间的协作方式特别重要，有串行生产的方法，如：瀑布流和门径管理等；也有并行生产的方法，如：敏捷开发和并行工程等。
每个团队可以根据企业及团队情况，合理采用对应的生产方法，提高生产的效率和质量。
B. 需求变更
我们对于需求变更的态度，通常是谈虎色变。
但在实际生产中，变更是正常的，变更只能减少，不能消除。
所以，我们可以尝试去拥抱需求变更，与其被变更打的措手不及，还不如制定相关的变更流程，主动拥抱变更，这样也可以减少由突然变更而带来的消极影响。
需求变更贯穿着整个项目生命周期，随着时间的推移，需求变更的成本是越来越高的。
所以，越早在项目前期识别出潜在风险，越早变更，成本就越低。
C. 控制范围蔓延
我们在生产的过程中，通常会有这样的问题，即某个需求内容越做越多，最后导致上线时间推迟，这就是需求的范围蔓延。
范围蔓延通常是需求不清晰导致的，然后在生产不断确认细节时，无限制地对需求进行补充，结果甚至可能导致需求主流程都发生了变化，最后只能延迟交付时间。
所以，控制范围蔓延，无论对产品的质量，还是对产品交付的时间，都有着举足轻重的作用。
控制范围蔓延，最重要的是在生产前就确定好需求的范围，这个范围内可以允许填充细节，但范围的扩大，需要严格控制。
如果范围的蔓延不影响项目计划，那就可以正常进行；如果已经影响到了项目计划，特别是时间计划、质量计划和成本计划时，就需要慎重考虑。
3）产品交付
产品交付，即是按时按质地交付满足需求的产品。
产品的交付，是项目的最后一个环节。
在经过开发和内部测试后，已经能确保产品的一些功能和外观完整性，并通过了一些关键用户的验收。
验收完成后，即可把相关产品交付给客户或用户。
这一阶段可以分为两个小阶段，分别是并行交付和组织过程资产。
A. 并行交付
并行交付是产品交付的一种方法。
传统的交付一般是串行交付，即当产品的所有功能全部完成之后，才统一交给客户。
然后，客户拿到产品进行验收和使用。
这种方法的缺点是，当交付的产品一旦发现缺陷时，可能会造成产品的回退，造成时间上不必要的延长，进而耽误了客户端的业务，造成两端的损失。
并行交付可以在一定程度上解决这个问题，它强调客户或用户在产品完成后、未交付前，就参与进来使用，如果发现有问题，可以立即修改。
并行交付的核心思想，主要是客户提前参与和碎片化验收，减少沟通成本和时间成本，提高产品质量和客户满意度。
B. 组织过程资产
项目完成之后，需要对该项目中所积累的无形资产进行沉淀，这些无形资产就是组织过程资产。
组织过程资产，包括但不限于产品文档、项目计划、变更文件、总结资料等。
这些都是宝贵的经验，可以为以后类似业务或产品提供参考，取其精华，去其糟粕。
之所以要沉淀这些过程资产，主要是因为不能让他们随着人员的流失而消失，应该将其沉淀下来，为后来者提供可参考的资料，同时也可以为公司沉淀下来宝贵的经验。
不同的组织，沉淀的过程资产可能会不同，因为有些企业在乎的点不一样。
所以，企业可以根据自己的实际需要，从标准的流程和交付物中切割出适用于自己的，然后将其沉淀下来。
产品的成长，主要是指从产品交付后，获取第一批用户，到产品结束运营的过程。
如果产品的诞生，是从0到1的过程，那么产品的成长，就是从1到N的过程，也是产品实现增值的过程。
这个过程可以分为一个大的阶段，就是运营阶段。
这个阶段主要是解决用的如何的问题。
产品交付成功后，下一步就是要面向用户了，要对用户进行运营。
那么，如何获取第一批用户？如何跨越早期用户和大众用户这个鸿沟？以及，如果产品衰退了，要如何进行优雅的退场？
以上如此种种问题，都是在运营阶段要解决的。这个阶段可以分成三个小阶段，分别为跨越，扩散和衰退。
1）跨越
产品在获取用户的时候，在两个时期会比较难。
第一个时期，是产品刚上线的时候，获取早期用户的时候。
第二个时期，是从早期用户向大众用户过渡的时候。
第一个时期，大多数企业的做法是通过“冷启动”的方式跨越。
第二个时期，也是最难的时期，没有比较固定的方式，重点是从全局视角给出跨越方案。
A. 冷启动
对于互联网产品来说，冷启动就是在产品上线前，先通过其他渠道积累一定的用户群，等待产品上线后，就可以将用户转移到新产品上来，形成产品的早期用户。
冷启动的方式，相对上线后再去获取用户的方法，节省了许多时间成本。
而且，早期的用户还可以在产品未上线前参与产品的设计，实时反馈用户的声音。
冷启动，其实也是一种试用迭代的过程。
通过早期用户的使用和反馈，不断地对产品进行调整和迭代，进而完善产品，为进入大众市场打下了基础。
B. 跨越鸿沟
摩尔在其著作《跨越鸿沟》一书中，曾说过企业产品的早期市场和主流市场之间存在着一条巨大的“鸿沟”，能否顺利跨越鸿沟并进入主流市场，成功赢得实用主义者的支持，就决定了一个产品的成败。
其中，早期市场就是第一时期获取的早期用户群，主流市场就是市场上的大众用户。
早期用户群相对来说，对产品的容忍度会高一些；但大众用户，只要用的不爽，可能就会丢失这个用户或收到差评。
获取大众用户时，要有的放矢，了解大众用户的画像，然后有针对性的实施推广方案。
相比起在大海中随机撒网捞鱼，还不如先了解鱼的特性，然后针对性的撒网，这样才能获得的更多。
跨越鸿沟，是运营阶段最为重要的事情，限于篇幅原因，此处不再继续展开，读者可自行查阅相关资料学习。
2）扩散
跨越鸿沟之后，产品已经进入到了大众市场，接下来要做的是如何迅速在大众市场站住脚跟并扩散。
扩散，也即扩张，占领更多的主流市场和大众用户。
从时间和空间上分，可以分为时间扩散和空间扩散。
A. 时间扩散
时间扩散，是指基于时间的先后顺序，制定不同的扩散策略。
用户对产品的关注和购买，首先要有了解产品的渠道，进而才能做出他们的判断。
此处了解产品的渠道，就是我们常说的推销、广告等，要靠这些介质触达用户。
不同的用户，接触到产品的时间可能不同，而且大部分是被动的，所以需要在时间频次上，不断触达用户，既可以拉新，也可以促活。
时间扩散常用的方法，是利用一些时事热点，不断地在各大平台上“刷存在感”，继而吸引潜在的用户。
B. 空间扩散
空间扩散，是指在空间上，如不同的地区、不同的人群等，制定不同的扩散策略。
地区扩散和人群扩散，是最常用的空间扩散。
地区扩散，主要是先在某一地试行或占领市场，有一定的实战经验后，再根据试行情况向其他地区推进。
地区扩散的重点在于“入乡随俗”，也即产品本土化，主要原因是因为不同地区或民族的宗教信仰、社会价值观等不同，要结合当地的政治、经济、社会等情况，制定不同的扩散策略。
人群扩散，主要是先打产品的主流人群，然后再向其他人群中扩散，针对不同的人群制定不同的扩散策略。比如电商最开始是以大城市人群为主，然后慢慢下沉到乡镇人群。
空间扩散强调的是覆盖面，在市场全球化的今天，偏安一隅已经无法满足企业的扩散需求，越来越多的企业开始走向国际市场，追求更大的发展机会和利润。
因此，做好空间扩散相关的战略规划，也是一家企业走向国际化的根本。
3）衰退
一款产品在经历了成长和成熟后，会无法避免地走向衰落，这是自然的规律，也是市场的规律。
虽然无法打破规律，但我们可以利用规律，做每个阶段该做的事情。
商机阶段就专注于寻找和挖掘商机，产品阶段就专注于设计满足用户需求的产品，生产阶段就专注于生产满足需求规格的产品，运营阶段就专注产品的成长、成熟和退出。
产品衰退期的重点是要调整好心态，并为下一次的挑战做准备。
A. 拥抱变化
意识到衰退是不可避免的之后，我们可以正向地拥抱这种变化，提前为衰退期做准备，同时也可以提前规划企业的第二盈利点。
意识到事实和承认事实，其实是两件事情，第二件特别需要勇气。
需要承认产品在走下坡路的勇气，承认企业也可能面临退出的勇气，同时也承认重新开始的勇气等等。
遇到困难不退缩，敢于承认并勇于解决的人，才是真正的勇士。
拥抱变化，并非不作为，而是在意识到结果的基础上，做好收尾工作该做的事情，让产品正常地结束，并开始下一个新产品。
B. 去掉不增值的服务
衰退时期，面对产品市场的不断萎缩，经济的收入可能无法覆盖投入的成本，所以需要着手考虑去掉一些不增值的服务。
每个产品可能都会有野蛮生长期，这个时期资金充足，各种服务层出不穷，即使有些服务是不增值的，也瑕不掩瑜。
但到了衰退期，利润的捉襟见肘会让不增值这个点无限放大，必须得把资金的“养分”输送到能获得收入的主干道服务上。
所以，砍掉那些不增值的服务就势在必行了。
有时候，舍得才能获得，退一步才能更进一步。
作者：白不记，公众号：有笔不记（ID：you_buji ），关注产品的学习与思考，用有序的眼光观察无序的世界。
本文由 @白不记 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。
题图来自 Unsplash，基于CC0协议。
此内容由惯性聚合(RSS阅读器)自动聚合整理，仅供阅读参考。 原文来自 — 版权归原作者所有。