当下C端式微，不少公司选择向Saas领域发展。只是国内Saas行业已经发展多年，现有的领域都有不少公司在竞争，这种情况下，哪些地方还有机会呢？这篇文章，我们跟随作者一起找一下。

从国内TOB SaaS企业特点找机会：

一、同质化

对于第一个特点相信很多伙伴存在疑虑，疑虑的点在哪里呢？因为作为TOB客户或产品运营来讲每个TOB企业都说自己有核心优势，核心优势下有特有功能做支撑，能够比同行更高效地解决问题。

但为什么会产生同质化的现象呢？一是无论是人的技能还是企业的产品成长最快的方式来自模仿，模仿的好处是什么呢？模仿会给TOB企业带来更低的试错成本，在短时间内能够获得市场的认可。

二是市场竞争导致的，当TOB企业进行产竞品切换时，往往都会被动地进入功能对比的“擂台”，如果原有工具客户认同的良好功能，你也拥有，你就会有极大的概率去成功切换。

在这里分享一下华杉老师的观点，“你所谓的同质化真的是同质化吗？比如苹果和华为到底有多同质化？

真正的产品同质化，并没有你认为的那么多。但是一说同质化，就会让发言者“顺气”，同会者“点头”，为什么会出现这样的现状。

华杉老师说“因为人性有弱点，喜欢逃避责任”。

当我看到这句话的时候，真的激发了我很多过往经历，很多人就是不愿意承认自己的产品不行，大部分TOB企业的老板们和产品经理们多去一线市场看看吧，还认为自己的产品“独步天下”呢？是产品使用者坚定地认可，还是没有找到新的替代方案，去听一下用户的反馈你就知道问题在哪里了？

那么同质化会造成什么问题呢？对于用户而言，产品差异性会越来越小，客户对于产品的切换的动力就会减弱。对于产品而言，产品演变的独特主线未保持，只是根据竞对做功能补齐，还有优先研发大客户功能需求。

这样做无疑会让产品变得更加臃肿，让产品的易用性降低，很多工具并不是没有价值，而是对于用户而言太“专业”了。工具的存在的基础意义在于提高执行动作的效率，如果你的产品过于臃肿，反而增加了人员的负担，用户就不愿意用，那么作为TOB企业你的收入盈利模型就是不完整的，同时量化产品运营核心指标的续费率也就不存在了。

作为TOB企业如何避免产品给用户留下同质化的印象呢？

1）在这里就要说的是马车和汽车的案例了，如果你一直问用户你想要什么，你能得到的答案就是一辆更快的马车，但是如果你真的懂客户需求的话，实际客户想要的是一种更快的交通工具。对于客户想要更快的交通的需求，你又是怎么洞察的呢？

这里有一句话叫：“现场出神明”，不论是产品经理或者是产品运营经理一定要扎根现场，从实际的结果产出来讲，坐在办公室里苦思冥想好久没有得到答案的内容，只要一到了现场，可能头脑中就会出现很多灵感。

2）进行细分市场选择。“全中国全世界的生意在互联网的影响下都值得做一遍”在大业务中寻找小业务，在小业务中寻找大场景，在大场景中寻找小场景，在小场景中寻找关键动作，只要对业务有价值都值得去做一遍。

3）寸有所长，尺有所短。当市场上有一款市场欢迎的TOB产品时，你真的要模仿一个吗？能否进行合作，合作之后是否会产生比自己做研发更大的效益呢，这需要做精细化的考量。

所以当一个产品展现给客户的时候，一定要立足于客户的业务需求，即能帮助客户达成什么程度的具体目标。这部分内容属于价值提炼，后面详细地说明如何进行价值提炼。

同质化是行业的一大特点，那么行业的第二大特点同样会对TOB企业造成很大的影响。

二、供需失衡

俗话讲“物以稀为贵”，TOB企业在行业发展初期，TOB工具型产品市面上呈现供不应求的状态，价格也是贵得离谱。比如在二十一世纪初的时候，一款“笨拙”的收银工具，价格就高达几千元甚至是上万元，对于TOB企业还是代理商而言，每天赚钱非常容易。但是随着生产力的进步，信息的逐步对称性，对于TOB企业的利润是在逐年减少的。

原因在于现在市场供需发生结构性失衡，真正好的软件少之又少，而大多数都是同质化的产品。

TOB产品的主要呈现的什么结构呢？纺锤形结构，（简单理解是一个公司最优秀的和最差的人员都是最少的，而大部分人都是水平和能力差不多的。）

纺锤的维度是指解决客户需求的能力，在对应垂直行业当中，以餐饮行业预定占座产品为例。很多POS收银本身就具备基础预定占座的功能，所以对于客户而言选择POS收银系统里的预定模块，相对于独立的预定APP而言，貌似也不能够达到真正解决问题的状态。

而处于纺锤中间部分的产品，各有优缺点解决客户问题的程度几乎相差无几。处于纺锤最尖端的TOB产品，虽然从解决客户需求程度上，产品易用性上存在领先的阶段。但由于缺少销售渠道支撑和自身较高溢价，导致市场的占有率是比较低的，大部分都是“大同小异”的产品。

所以对于餐饮经营者而言，只有她/他清晰的知道自己的需求时，才会对具体的功能点非常看重。而大多数情况下，只是看到市场上同行某一个产品用得比较好，想通过尝试的方式看一下是否能提升自己的效率并解决自己的问题。

餐饮决策者抱着这种心态就会造成当面对功能差异不大，解决需求程度差不多的情况下，对于价格就显得格外关注了。

所以对于TOB企业而言，当前不仅要解决垂直行业的共性问题，还要研究解决出基于垂直行业各业务链条中的关键点解决工具。同时面临“狼多肉少”的情况，当你的产品核心竞争力真的不满足时，如何更好地做产品的价值提炼。这才是迈出解决问题的第一步，毕竟先活下来才是重要的。

三、内卷化

内卷这个词语大家都非常熟悉，简单来讲就是个体在投入资源，但是市场总体没有实际收益的增加。

给大家说一个故事：很久以前有一个小岛，岛上的居民安居乐业，自给自足。基于日常生活的服务业态，虽然麻雀虽小，但是五脏俱全，每一个生活相关的行业都有唯一的店铺。所以每家店铺主生活得也是非常逍遥自在，基本上下午四点就关店休息了。

直到有一天，从岛外搬来了一家人，这家男主人是做鞋匠的，为了生计打算在小岛上开一家鞋店，但是小岛上本身就有一家鞋店。这个岛上居民消费总体在短期内是不会发生明显变化的。

在锣鼓喧天和鞭炮齐鸣的响动下，岛上第二家鞋店开始营业了，直接受到影响的就是岛上原有的鞋店，生意直接下滑了一半。

但是两家鞋店都在想如何突破困境。直到有一天，老鞋店因为着急给客户赶制皮鞋，导致没有关注时间，比平时多营业了一个小时。而在这一小时内多来了几名客户。老鞋店店长心里想我知道接下来该怎么办了，以后他就多营业一小时。而新鞋店也感受到了自己的市场份额由原来的50%，开始有了下滑的迹象。

后来他发现原来竞争对手是通过延长营业时间增加的销售额，等到他回到店里，他也决定延长一小时。变成下午5点下班。

一段时间过去后，市场份额又回到了各自50%，但是他们两个老板都想自己的店铺营业额高一些，怎么办？继续增加营业时间。导致岛上出现了两个24小时营业的店铺。

当营业时间都是24小时，无法再增加时，两家鞋店又先后开始了价格战。从市场总量上对于他们两个的份额都是没有增加。

但是给他们两个带来的是越来越多的痛苦，就看谁能坚持到最后。再也没有下午4点下班的悠闲生活。

通过这个案例相信大家明白了，当我们面对竞争时，要采取有效的价格竞争策略。而不是不断增加自己的“成本”。

SaaS工具的特点之一就是标准化，而不是像传统软件中的关注个性化。对于各大TOB SaaS厂商而言，过多关注对手的功能和价格。最终导致自己变得平庸，如果没有按照正常的节奏做功能需求的需求开发，产品销售就会进入平稳期。

这无疑是非常高的成本和代价，厂商应该把更多的关注点放在业务上面，对于产品需求，一定要通过产品运营的评审（至于为什么要让产品运营评审，会在后面详细介绍），确定能够围绕厂商自身的核心竞争力，这样的产品需求才能通过评审，而不是单纯以项目制。

根据产品发展的不同阶段，需求的占比也是不同的。当然这还是好的一面，你最起码知道通过做产品需求能拿下，但是绝不能以上来就价格战。相信看到我说不打价格战，有过销售经验的伙伴都会嗤之以鼻。

最后，我只能用管理大师-塞斯·高汀的一句话“如果你的客户只关心价格，那么原因是你没有给他们其他可以关心的东西”来回复你，希望我们的销售伙伴和客户沟通时多谈价值，少聊价格。