年前某天，作者和一位上市公司高管老友交流，谈到了一个思路——“打破自己的认知边界”。既而收获颇丰，故来分享。这个概念乍一听有点言中无物，今天就来聊一聊在商业视角上，成功的企业是如何打破认知边界的，仅是提供一个启发性思路。

以前常听创业圈的朋友们说：赚钱就是复制。这句话放在经济向上发展的红利期，也许能体会，每当有新趋势、新概念出现，总会有人快速嗅到商机，短期内迅速复制，捞到一桶金，屡试不爽。

然而在近几年，受到国际环境、疫情等因素的影响，无论是传统的制造行业、消费行业，还是电商、直播带货等新兴产业面临的困境越来越严峻。不少大品牌经营状况都愈发恶劣，别说是盈收了，连维持正常的运作都有些难。而若还想要逆势赚钱，赚大钱，须考虑的话题依旧回到“创新”。创业也逐渐回归了商业本质，为客户创造价值。

我们知道，国内有一家跨境出海公司，在亚马逊市场获得极大成功，它就是Anker（安克创新），一家头部出海消费3C类目企业，主打消费电子产品，如充电头，数据线等。业务覆盖全球146+国家和地区，是全球第一的数码充电品牌。今天就从“创新”这个话题，来分析一下Anker的商业路径。

一、从0-1逆势增长30%，Anker如何破圈？

纵观Anker的发展史，其商业逻辑简而言之，可以说是一个在有一定技术门槛的类目中做到足够透，用丰富产品矩阵满足不同圈层客户的需求，随后广拓渠道扩大市场份额，这也是不少3C企业常用增长逻辑。

1. 开拓新赛道

除了垂直赛道以外，近几年它在安防类目取得的业务增长，也令人咋舌。它以3C产品起家，在市场站稳脚跟后，开始拓展业务线，不断蕴蓄新业务，于21年初，在安防类目开始猛烈发力。整个板块从0-1快速搭建。

据安克创新2022年上半年年报披露显示，其包含家庭智能安防类相关业务的智能创新品类半年实现营收16.68亿，占比公司总营收30%，目前其安防类产品在欧洲等市场更是遥遥领先。那他究竟是怎么做到在短短几年时间，在和其垂类主战场完全不同的赛道，做出海外plus子产品，并以此占据品类头部，对标国内的大华、海康威视？

2. 精准洞察需求

很有意思的一个破圈思路，Anker在做海外市场时，本身已经有一套成熟的模式和战略，也可复用现有的安防产品海外市场商业打法。然而，他们选择的道路，是摒弃传统的“复制”思路，初期先花了半年时间，把工作重心放在调研客群市场。

洞察发现，这些地区有个共同痛点——往往城市的安防摄像头安装在树上，无线摄像头的好处是可以随处安放，但同时问题也很明显，续航是它的瓶颈。常规摄像头一般只能续航3个月时间，所以每隔一段时间，就需要安排不同地区的工作人员定期更换，导致需频繁从日常事项的工作人员中，调配临时的人力物力，所花的精力更是无庸赘述。

3. EverCam安全摄像头诞生

而安克恰恰是瞄准到了痛点，精准分析自身优势，研发出EverCam安全摄像头——装有Anker开发的13400毫安锂离子电池的高续航摄像头，它普通情况为待机模式,以将耗电量降至最低,察觉到异动时才开始录像，单次充电续航12个月以上，直接提升了4倍的续航能力。

当然，该产品相较于成熟的安防摄像头品牌，清晰度没有特别高，但是完全能覆盖安防监控的需求，瑕不掩瑜。

疾风知劲草，正是这一创举，造就了它在欧洲不佳的局势下逆势30%的额外营收增长，并一举拿下安防类目市场的一席之地，在欧美市场遥遥领先。

二、两大因素让Anker悄悄获胜，破解内卷

回望Anker的突破，正是它敢于运用跨领域的博弈战术，也是其打破自身认知边界后的战果。这非常符合安克创新商业逻辑的第一性原则——“通过创新来满足消费者未被满足的需求。”而不是在已被验证和满足的需求上造势。最终，Anker在恶劣环境下，取得逆势增长的成绩。

达尔文《进化论》中指出：

“生存下来的物种，不是最强壮的，也非最聪明的，而是最能适应改变的。”

引而申之，《进化论》中提及的生物学概念中有三层竞争关系，用在商业世界里，就是让我们拥抱变化，学会革新，它们对于各行业的商业活动也有很强的指导性和启迪性。这里就用进化论的观点，

主要拆解种内竞争、种间竞争两层生存竞争，来讲讲Anker的破圈历程：

1）种内竞争

如今，“种内竞争”是我们最熟悉不过的，就是企业与企业之间赤裸祼的斗争，我们也称作“内卷”，大多数企业都是选择在优势领域深耕，这本质上没有问题，但是市场环境更恶劣时，很多企业就通过低价策略等，开始无下限压榨最后的空间或去蚕食同行业个体本就不多的生存空间，除了3C行业以外，典型的还有美妆、食品行业等等……

“劣币驱逐良币”现象反复上演，最终看不到双赢或多赢的局面，国产大品牌不动作，就会被逼到了墙角。

在行业内，单单强调狼性和紧盯对手已经不再有效，安克作为全球第一的3C品牌定是深有所感。

2）种间竞争

而寻找全新的生存空间，并且在新的生存空间内进一步强化这种优势，才是制胜法宝。洞察“未被满足的需求”背后，就是追寻新的“生态位”，进化论中的竞争并不是仅仅去竞争某个环境，将“生态位”看成在群体中自己的空间，扩展自己的生存空间。获得更多的“生态位”才是进化的竞争诠释。

简而言之，作为合格的大企业不应该靠着优势只吃“一碗饭”，利用优势创造优势才是正确趋向——这就是种间竞争。

比较好理解的案例，就是生活在同一片草原的食草性动物斑马和瞪羚却没有发生“你死我活”的竞争行为，因为它们一个是吃草的地上部分，一个是食用草的地下部分，所以虽然都是食草动物却能实现“和平共处”。

比起我们一直误解的“竞争”，找到更多“生态位”的能力才是进化论对于生物“竞争”之间的诠释。生态位越多，每个物种、个体生存的空间就被扩大了，这样才能让种族基因得到延续，这才是“为了生存而努力”。

因此，安克为什么能在“种间战争”中取得阶段性成功？

它的出海市场占量是大幅超过我们国内的安防巨头的，这部分超额的市场就是他的优势之一；同时解决了其他产品无法解决的长时续航问题，是优势之二。

“明者因时而变，知者随事而制。”

最终，赢得了尊严，又赢得了盈利。

三、多元化部署，从种内竞争转向种间竞争，才能做大蛋糕

当然，也有很多人提出质疑，安克的3C消费电子，包括充电头、蓝牙耳机、洗地机等，这个领域更新迭代非常厉害，需要不断地推陈出新，才能满足消费者的欲望，否则，很容易失去品牌忠诚度。基于这一特点，安克需要不断跟在市场趋势后面，不断投入大量的研发费用才对，切勿以小失大。

可是放眼目前各个大品类，横向对比来看，3C领域确实难以再有更大拓展。安克为什么非得把自己圈置在一定要做consumer electronics的套中？当初亚马逊三杰，都在这个领域各卖出10亿，20亿，就当时来说确实是最大的行业。但是这些分散化的标品，各个工厂都能够自己FBA，逐渐会走向饱和。

近年来，安克一直在扩张品类，希望通过多元化部署，做大蛋糕，并降低对充电头业务的依赖，它走向了更大的市场，寻求向上生长并试图打破固有的商业模式。这款安防产品，就是它的多元化思路成功的其一佐证。

四、最后的话

如今，企业人，睁开眼睛就面临着竞争，在存量市场，竞争已经由原来的市场份额之争变成生存之争。企业也要学习进化论，想办法要从种内竞争中跳出来，要找到更好的生态位，要变成“种间共存”。

当然，环时互动的老金曾分享过：“世上没有什么创新是真正意义上的创新，只不过是旧元素与新元素的重新组合罢了。”这并不无道理，企业家应注意，我们讲突破认知的创新，并不是颠覆式的品类创新，应谨慎布局市场情况已经明朗的品类，以给客户创造价值为最终目的，在正确的道路上持续创新出新产品。就像安克，牢牢抓住市场需求和痛点，一举迭代了安防类目的新风口。

在不确定性的环境中，安克创新为我们清晰的展现了通往确定性机会的大门。德鲁克说：“在一个动荡的时代，最大的风险就是按照原有的模式前进。”在新的挑战面看，我们需要新的认知，新的理念和新的基础建设。不管是企业家还是个人，都应该突破自己的认知壁垒。