本文从团队成员视角，分享了新项目0到1阶段的经验思考。如果你正在进行新项目立项，想获取产品设计和团队管理方面的经验，本文提供了具体建议，对新项目团队具有借鉴价值。
前段时间，我发表了一篇文章《为什么【我们】没做好这款产品？》，简要回顾过往参与的新项目历程，涉及电商、游戏、工具等领域；不管处于哪个项目团队，都会受到天时、领导、团队、资源等多方面的约束条件，哪一面掉链子都会造成项目风险或阻力，我在文中也简要的分析了缘由及思考，感兴趣的读者可以翻阅。
今天这篇文章，我想站在团队一员的角度，结合本身在新项目的经历来分享；内容源于日常的工作笔记，我对其进一步整理拆解，输出本次。
关于新项目立项、市场分析等，我不必再赘述；网上关于此类模型以及文章举不胜数；其实大部分团队做什么产品业务，由不得基层执行员工来决定，最多是有机会参与讨论产品功能；我基于过往记录的工作笔记，关于新产品相关问题，分享如下思路，大家举一反三：
做新项目我们首先要清楚产品定位，根据定位来思考核心业务的闭环路径，也就是我们常说的用户体验地图或功能使用旅途。
用户需要完成哪些动作（资料、信息）才能达到目标，对应就设计哪些功能。
新产品焦距到核心问题上，甚至整个产品都是为解决这个问题而服务；早期版本围绕核心需求迭代，逐渐由简到繁，由浅到深；警惕不要沦为功能制造机器，是领导们以及团队很难克制的一点。
产品的核心业务路径，应该一条路能够顺畅的走下来，流程无歧义、过程无阻断性、保持交互、文案理解清晰；其后，团队一段时间内焦距在提升结果（闭环服务）和转化率（页面漏斗）的尝试上。
主路径没跑通之前（数据是否符合预期），是团队非常困难和艰巨的一段时间，因为要快速迭代尝试各种可能性方案；期间，还要受到其他次级需求以及领导关心等干扰因素。
大部分团队会为避免聚焦压力而进行视线转移，比如分散团队力量，开始处理各类需求，增加各种功能或活动（开头）；这样核心遗留问题，就交给某个人或小组来具体负责，结果成了他们的问题或KPI（结果）；
试想，你现在所处的部门团队，还有多少人还在关心核心指标，我们核心业务是啥？早期如果不聚合团队力量，焦距在目标、资源上；从上至下齐心协力关注问题/解决问题，会产出很多新风险，这也是领导们以及团队很难克制的一点。
上面讲的都是0到1阶段，团队应该一个拳头打在一个地方；明确产品当前处于市场哪个阶梯位置，目标群体是哪类用户后；我们将开始通过外部流量渠道导流，产品内则通过运营机制将功能、活动分发给用户，最后关注每项功能/服务的漏斗转化。
这个环节最困难的是如何突出核心，让用户留存下来；我把过程总结为认知-认可-认购三步骤；过往经验是，确定产品业务的核心卖点是什么？然后通过运营策略强曝光出来（最好是具有自身特色的优惠方式），在服务过程/结果中能够让用户强感知；这样新用户在几分钟或十几分钟的体验中，才能够在心智留下你是谁-你能干嘛-真的是这样。
这时，产品需要采用强运营机制，即我希望用户去哪里做些什么？而不是事后分析用户每天去哪里干了什么；这也是很多团队的思维误区（让用户跟着我走，完成我的预期；而不是跟着用户跑，看他干什么）。
值得注意，最后履约服务的闭环体验不可忽视，因为早期口碑还是很重要的；很多新产品往往关注前半段页面花样丰富，等用户支付成功，后半段一堆问题，比如电商购物核心是售前优惠多- 售后服务好；不能光说商品比淘宝便宜，下单后查看订单物流费劲、商品拆箱破损等，会把一切化为0。
做项目要不是蓝海领域，用户是新用户，需求也是新需求；要不就是红海领域，用户是同一批用户，需求是同一批需求；这时，比的是对于相同需求，但有着不同差异化定位，满足不一样圈层用户；比如同样是吃饭，有的人喜欢在店内就餐，有的人喜欢点外卖；
又或者需求相同，用户也相同；比的是服务特点不同，也能够让人留下印象；就像电商领域，京东买电器/物流快、淘宝品类丰富，还有二梯队电商各自专注日韩、免税店等；
当团队找到并打磨出自身产品特色优势时，有信心上牌桌（市场营销大推）了；这时，应该采用专人专岗的工作方式；让不同业务团队互相搭配，分管不同业务模块；他们只需考虑自己负责的业务模块怎么持续做深、怎么持续优化；领导上层把控，把形成的聚合力推出来，形成一个各方面及格的产品。
不管产品各阶段，20%的用户贡献80%的收入是有道理的；所以，搞清楚这20%用户画像（访谈/问卷/社群）是什么属性（工作/年龄/职业）；然后针对性提供服务运营，为核心用户配对好活跃/留存机制最为重要。
核心用户是需要长线运营，在产品不断地引流发展过程中，用户体量开始显现层级，会逐渐被稀释分层，就像我们常说的金字塔模型；这里提出一点，用户可以从不同的维度划分不同的层级，比如新用户-老用户，非付费-付费用户等，根据不同运营需求划分N个金字塔；便于团队理解，也便于维护运营。
如果团队人力、资源有限，采用逐渐下沉运营亦可（由塔尖逐级往下）；不用全都觉得需要运营，全部应该服务；运营杀伐果断也很重要。
我对于新产品搭建活动运营，经验是先铺主干，再镶叶子；怎么理解呢？就是产品搭建活动的节奏应当先结合AARRR模型（也可以是其他模型），来设计整体产品节点活动；其次，再来考虑其他节点活动。
用电商举例，假如用户的主流程是完成首单-保持活跃-持续复购-留存拉新；那么新用户下首单配置什么活动？用户下完单后，保持活跃配置什么功能/活动？收货后，激励用户持续复购，又有哪些什么活动方案？以及最后留存下来的用户，是否赋能业务引导拉新呢？
如果以上主环节，运营配套的机制没跑通，就不考虑其他的；必须保证用户核心业务路径中没有运营断点，处处有运营机制，指引用户去哪里干嘛。
但我所经历的项目中，通常有两种做法，一种做法是一股脑全做，就是上面的问题确实是运营问题，立马提需求，在页面中把这些活动都加上；另一种是下首单做个新用户活动，要拉新做个邀请活动，差不都齐；接着跑去搞其他的运营活动计划。
仔细想想，上面两种运营节奏方案，都只做对了一半，就是看上去都有了；但其实还是偏表层运营；要不用户在实际的使用过程中处处是断点，没有运营策略；要不就平铺给用户，功能/活动分散在各个页面，这样虽然都有曝光，但往后怕是想起哪个才会运营哪个。
任何项目产品，大小活动举不胜数；基于团队资源，一般情况下我们先做轻量活动（日常、节日等），采用H5形式能快速实现，然后逐渐过渡在后台支持魔方/乐高，便于运营自由搭建轻量活动；这样能先保证运营有灵活性且跑起来；最后，主干链路的运营策略搭配有了，轻量活动又能随时支持，就可以开始着手挑战大活动了（周年庆、大促等）。
另外一点能分享的经验是，对于活动的理解及应用；我们知道互联网发展至今，活动五花八门；盲盒、抽奖、扭蛋、拼团、秒杀、N元任选….等等；不同的活动有不同的属性，拉新、促单、凑单、清库存等；结合数据、用户偏好，什么路径/节点用什么活动机制打，也能写一篇复盘文章，如读者感兴趣的话，后续我可以总结写。
以上我们讲了产品和运营节奏思路，现在再说功能的规划节奏，我会把产品业务粗分为硬实力和软实力；比如在搭建完核心功能及配套的运营机制后（硬），会着手开始思考业务怎么卖更多？怎么提升客单价等，这类归为提效（软）；这时就需要搭建消息触达、营销触达机制等等。
软实力方面需要考量的内容以及场景有很多，但我们只要分门别类梳理好，就可以一部分接着一部分的提需求进行完善；当然团队人力、资源丰富的情况下，功能跟运营机制（软）一般会配套做好；
如果是配套做，建议善用协作文档维护起来，比如哪些功能都有什么消息触达，哪些节点会有营销推送等；这样持续迭代优化的过程中，可以溯源；不然越做越多越乱，自己也不知道哪到哪了。
说到功能配套，当我们提出一个新功能需求时，应当思考：用户/我们需要某个功能，来解决什么问题/收集什么信息；这个功能用户旅途是怎样的；产品跟运营的节奏应该保持同步，不能有断层。
比如你想让用户使用这个功能，那么对应用户可以获得什么？如何参与、传播等，就要有运营机制；产品考量的是过程如何简化？交互如何吸引走下去？其中的风险及阻力有哪些？运营应当思考触达机制、活动策略怎么做（硬）？
包括功能迭代的需求，如缺失或者不充足，应当慎重上线；否者上线后干巴巴的一个功能放在哪，要不功能不完善，要不无运营气息；要死还活着谁也不舒服；实在不行就要约束责任人，什么时间补充什么内容；不然有些功能真的是上线后就算上线
不论是产品运营的工作节奏还是团队协作/管理节奏，在实际工作过程中，总会不断遇到新问题以及新挑战；一篇文章要不针对具体问题给出具体的复盘经验，要不就是总结心得，分享体会；总归历史经验都只能触及冰山一角，希望本文这一角对你所有帮助或启发。
专栏作家
貓力，微信公众号：运营增长，人人都是产品经理专栏作家。目前从事产品运营岗位；拥有多份创新项目从0到1实操经验；关注新娱乐、新消费等领域；擅长运营增长、商业变现、创新孵化等。
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