在问题处理中，人们常得出与核心目标偏离的 “过程结论”，即过度聚焦于方案的可行性与细节，却忽略了最初的价值目标。需通过与原始目标的持续比对，确保结论不偏离核心价值，避免因折中或替代而导致价值衰减。

今天我们来聊一聊，在处理问题时我们所得到的结论，为什么有时候并不一定是真正的“结论”。

我们通常认为，结论是针对一件事情或一个目标，最终达成的方案或内容。为了形成这个结论，我们会进行大量的论证和讨论，过程中包含了许多推理、判断和决策。但实际上，很多时候我们得到的所谓“结论”，未必是真正意义上的最终结论。

这句话怎么理解呢？我们举个例子来看。比如说，今天有一个业务方找到你，提出一个需求：希望做一次活动分析，以便了解活动的转化率。这个需求很明确，但在做活动分析时，可能会遇到数据不全的问题，因此需要进行埋点。埋点的工作具体要做哪些、在哪里埋点，就是我们今天要讨论的内容。

首先，我们要确定需要在哪些地方埋点，这是第一个讨论点。其次，具体应该如何埋点，是第二个论题。基于这两个方向，我们会在日常沟通中展开讨论，评估埋点的可行性和合理性，并给出具体的埋点方案。

比如，我们得出的结论是：需要在某些页面埋点，比如结果页、流量入口、活动兑换页、10号页面等等。但在沟通过程中，可能会有人提出反对意见，认为这些页面由于某些客观原因无法埋点，于是大家会继续讨论，寻找更合适的解决方案。

经过一番讨论，最后我们可能会确定在哪些地方埋点。但实际上，这个所谓的“埋点结论”，有时会和我们最初的目标产生偏离。为什么会这样？因为在整个讨论过程中，常常会出现一种“跑偏”的情况。

我们讨论埋点的初衷，是为了统计转化率，这是我们的核心目标。然而，在讨论方案的合理性、可行性以及其他度量标准时，大家往往不再过分强调最初的目标。于是，讨论很容易变成：为了让方案看起来合理、可行，或者满足其他因素，最终给出的方案却偏离了核心目标。

简单来说，最开始我们讨论的是，如何埋点才能获得与转化率相关的指标和数据。但在实际讨论过程中，可能某个A点或者B点因为各种原因无法埋点，大家就会尝试寻找替代方案。找着找着，最后你会发现，讨论变成了“为了埋点而埋点”。大家的争论也变成了：“这个地方不能埋，那能不能埋别的地方？”“这里不行，那换另一个地方试试？”最终，当大家终于找到一个可以埋点的位置时，结论就变成了“这个点就是我们要埋的点”。

然而，这个点是否真的和我们最初的目标一致，很多时候就被忽略了。于是，最后得出的结论只是“我们要在某某地方埋点”，而这个结论本身，可能已经和最初的目标产生了偏差。

这就是我在标题中提到的”过程结论”。什么是过程结论？我们原本是为了实现某个特定目标而展开讨论，但在讨论过程中，由于大多数解决方案都聚焦于”如何解决”和”怎么解决”的问题，不可避免地会涉及方案的合理性和可行性评估。这两个方面是方案评估的关键点，但在讨论它们时，往往会出现偏离初衷的情况。

如果这种偏离没有及时纠正，我们的认知就会停留在”为了埋点而埋点”的阶段。在讨论可行性时，为了让方案能够落地，我们会做出各种折中。然而，并非所有折中都是可取的。在激烈的讨论场景中，有些同学在分析和思考时容易被带偏，最终导致我们为了埋点而埋点。表面上，埋点的问题似乎解决了，但实际上，我们得到的只是”过程结论”，而非”价值结论”。

那么，什么是价值结论？当我们判断某个埋点或若干个埋点后，需要将这些埋点的底层逻辑重新梳理一遍，看看是否能够满足转化率的获取需求。因为替代方案叠加替代方案，最终得出的结论未必等同于原有价值，可能只是一个经过系数调整的价值。

这是我们常说的1/2×1/2，它得到的不是1/2，而是1/4，这就是衰减效应。因此，在讨论整个过程的可行性时，当我们确定某个结论时，需要快速还原到原有的价值，并与目标进行验证，从而得出是否可行的结论，然后再进行下一步。

在大多数情况下，由于资源等客观原因，我们往往需要对某个环节进行替代、折中或取舍。然而，这些替代、折中或取舍的前提是必须保留目标的核心价值不变。如果为了推进方案而采用了一种新的解法，但这种解法无法达到目标，或者严重降低了目标的价值，那么我们就需要重新考虑这个方案是否可行，而不是为了推进而推进。

初中级的产品经理经常会出现这种情况：为了有效推进方案，他们尝试走捷径或走小路的逻辑。什么是走小路的逻辑？就是在这条路上，他们不停地向前推进，不停地判断，却从不考虑回头。因此，当他们遇到开发人员说”这个我做不了”时，他们会不停地想新的思路。但这些思路始终建立在他们当前的过程中，埋点、怎么埋、这儿不行、那儿行不行，不停地纠结于这些细节，而忽略了整体目标。

可能他在埋点的过程中，那个位置已经与原有的转化率无关，甚至几乎不能等同。在大多数情况下，这种不等同意味着它已经无法证明是转化率了。虽然它与原有目标近似或相似，但已不能完全相等，甚至不能代表原有目标。这时，我们得出的结论就是过程结论。

复杂的项目特别容易出现这种过程结论，尤其是在需求整体框架确定后，讨论细节时。特别是在复杂的方案中，当领导或中高层定好整体架构后，讨论细节时，我们很容易忽略最初的目标。这导致我们得出的结论往往是过程结论，而非价值结论，因为它们离目标有些远。因此，我们在讨论时，需要时刻提醒自己关注最初的目标，避免偏离。

所以在讨论复杂项目的某一个需求点的时候。要避免为了满足合理性和可行性获取到过程结论，在得到每个会议结论后需要和原有的价值结论即目标进行匹配，确保始终围绕着统一要求进行方案的设计、取舍、折中等行为。