本文通过与Airtable的创始人对话，了解在Airtable的创作初期，他们是如何寻找产品与市场定位的过程，接下来，我们看看作者的分享吧。
Andrew Ofstad 是 Airtable 的联合创始人，在创立 Airtable 之前曾在 Google 担任多个重要产品的产品经理，包括 Google Maps、Android、社交应用以及应用市场，并获得了 Google 内部的 Founders Award。
Ofstad 在近期分享了 Airtable 早期发展中如何达到 PMF 的经验，对话 First Round 的合伙人 Todd Jackson，Jackson 也曾在 Google 担任产品经理，也是前 Dropbox 产品副总裁和 Twitter 产品总监。
PMF 是公司建设中最重要但又最难以捉摸的概念之一，Jackson 表示它不是一个清晰可测量的指标，也不是一个可以轻易勾选完成的里程碑。
他认为 PMF 是创始人在将产品从“推销”变为用户“主动需求”时的转变时刻，但是达到这个目标的道路是非常个人化的，一个创始人的 PMF 之旅可能与另一个创始人的完全不同，但两个路径都可以完全有效，这使得当你从外部观察时很难判断可以得出哪些经验教训。
Ofstad 与 Jackson 这次对话旨在为创业者分享找到 PMF 的具体步骤提供借鉴，我们将站在一名产品经理的视角，一起回顾 Airtable 探寻 PMF 过程中最关键的片段。
经过十年的公司建设，Airtable团队取得了一些令人瞩目的成绩。这个低代码平台拥有超过30万家组织的客户群，其中包括亚马逊、贝克休斯、Netflix和耐克等知名公司。事实上，令人惊讶的是，80%的《财富》100强公司都在使用Airtable。
低代码运动已经牢牢确立，该公司专注于全球化发展（在伦敦开设了首个国际总部），并且该团队已经筹集了13.6亿美元的资金，估值达到110亿美元。
但就像任何完善的故事一样，如果你把时间倒回最早的日子，情况看起来截然不同。随着时间的流逝和成功的光环，很多微小的细节被掩盖了，无论是最初原型的构建困难，还是找到理想的客户画像的挑战。
对于Airtable来说，构建一个大型的横向产品使得这条道路变得更加艰巨。（浏览他们的模板部分，可以了解到这个灵活产品可以应对的广泛应用场景，从跟踪错误和营销活动，到牧场经营和寻找婴儿配方等。）
2012年，安德鲁·奥夫斯塔德和他的联合创始人豪伊·刘和埃米特·尼古拉斯开始了一场“缓慢的建设”。在他目前的角色中，奥夫斯塔德主导公司的长期产品投注，但今天他带我们回到起点，追溯Airtable达到 PMF 的过程。
我们深入探讨了他们如何验证最初的愿景，并从私人内测到正式发布的早期产品构建之旅。从最初的迹象表明它开始受到欢迎，到如何定位和思考竞争对手的挑战，这里有很多值得有志创业者学习的经验教训，特别是那些正在构建横向产品的人。
公司建设的-1到0阶段可以有很多不同的形式。有些创始团队很快就会围绕一个特定的创意凝聚起来，而其他团队可能会花费几个月的时间探索完全不同的行业。对于Airtable三人组来说，早期的愿景虽然宏大，但目标却很明确。
“早期的愿景是让软件创作民主化。我们都觉得自己有一种疯狂的超能力，就是能够构建软件，在我们的职业生涯中，这给了我们巨大的优势。通过构建软件并将其应用于人们身上，即使你不在领导层，你也可以在组织中产生巨大的影响。因此，广义上来说，我们在探索如何让非程序员更容易地创建软件，”Ofstad说道。
这种灵感大部分源于计算机历史。“计算机的早期是使用晦涩难懂的命令行操作。直到施乐帕克（Xerox PARC）的图形用户界面和苹果的Mac问世，计算机才变得更容易为每个人所接受。我们希望对软件做同样的事情，让每个人都拥有一个软件堆栈，可以在其上构建有用的软件。”
但仅仅拥有一个创意是不够的，评估其潜力是有志创业者需要克服的下一个关键障碍。你如何向自己（和他人）证明它是有发展前景的呢？
Ofstad说，在这里花时间是关键。他主张采取所谓的“长孕期”，建议创始人抵制迅速着手构建功能和发布不成熟概念的诱惑。
相反，他建议创始人深入研究，并广泛阅读，从各个角度考察问题：了解你之前的竞争对手，市场中的空白部分以及你自己推动的动机：
1）要不追随时尚
“我们有点持异议。那时候，都在讲Lean Startup，早期客户验证和快速失败。有一本名为《灵感的四个步骤》的书推崇这种精益公司发展模式，你只需发布一个非常粗糙的原型，以了解客户并迅速转向，”他说。“我们采用了更多的从头原则方法——我们不想只是随意尝试，因此我们在正式开始构建产品并试图获取客户之前，对问题进行了深入研究。”
2）研究先前的成果
“我们对进入这个广泛的软件创作领域感到非常兴奋。所以我们花了很多时间进行研究。几乎像是在休假，阅读所有这些早期计算机先驱的先前成果，比如道格拉斯·恩格尔巴特（Douglas Engelbart）和比尔·阿特金森（Bill Atkinson），甚至包括同代人，如布雷特·维克托（Bret Victor）。我们玩过一些旧产品，比如HyperCard，它具有面向所有人的软件创作功能，还大量阅读如何可视化复杂系统的资料。”
3）评估潜力并找到机会
“我们花了很多时间思考’这个市场是什么样的？’电子表格已经存在很久了，但大多数时候，人们只是用它们来跟踪对象：人、公司、简单的表格。它们没有进行建模和数值计算，这是它们被发明出来的目的，”Ofstad说。“当豪伊在Salesforce工作时，他对企业软件市场有了更多的了解，并发现目前市场上的大多数业务应用本质上只是具有视图和业务逻辑的数据库，而在垂直软件中存在很多重复造轮子的现象。因此，我们看到了将这种软件创作方式向更大市场开放的商业潜力。”
确保你有充分的投入和深入研究：“我们在早期花了很多时间，以确保这是我们致力于的事情。如果你要解决一个很难市场推广且需要构建很多内容才能达到MVP的横向产品，我建议花时间确保你对问题空间非常感兴趣，并且喜欢与你一起工作的人。如果没有这个深入研究问题的时期，我们很难达到那种坚定的信念。”
我们有一个早期的漫长孕育时期，在这个时期我们对技术挑战、市场和先例进行了研究。我们看到我们可以建立一个大公司，但我们知道这可能需要很长时间，所以我们必须拥有正确的心态。
“第一个版本是试图证明我们可以使数据库易于使用。它就像一个原型——很多花招。我们百分之百地专注于用户界面和交互。我们实际上没有后端，只是将数据存储在本地存储和浏览器中——足够确保我们可以测试交互并使人们能够玩弄它。我们想让人们面对它，并要求他们尝试组织一些东西，看看他们是否真的能做到。”Ofstad说道。
产品差异化将是Airtable成功的关键，但早期版本看起来非常像电子表格。“显然，它下面是一个数据库，但我们借用了电子表格界面，这对大多数知识工作者来说是熟悉的，”他说。“我们构建了许多相同的交互方式，尽管我们有类型字段、表格和外键关联之间的链接。但对于很多人来说，它就是没有点燃火花。我们经历了很多迭代，做了很多事情，比如构建模板，让它感觉不同。”
这里有一个例子：“即使是一些细节，比如颜色选择选项的字段，也有助于传达你正在处理记录而不是电子表格的心理模型。我们也一直强调直接操作，让它感觉像是你可以伸手触摸数据。当我们首次构建附件时，它带有拖放功能，因为我们希望它感觉非常互动，所以我们在实时架构上投入了很多努力。”
尽管存在这些最初的障碍，仍然有一群早期采用者。“他们是程序员或数据库人员，更具有摆弄性格，他们的思维非常结构化，”他说。“我们有一个朋友是视频制作人，他开始追踪他的视频制作，创建演员和工作人员表，并将它们链接在一起。”
许多创始人可能会试图扩大用户群，让更多用户使用产品，但Ofstad再次警告不要过快行动。由于只有零星的那些可点击的顾客时刻，Airtable团队知道这将是一个异常缓慢的发布路径。
在评估自己的时间表时，Ofstad建议退后一步，重新评估在早期阶段公开发布是否真正有助于实现关键目标。“我们非常早期就专注于尽早消除公司的主要风险。对我们来说，这是 ‘我们如何使非程序员真正能够使用这个数据库？” Ofstad说道。“这意味着我们需要让它易于使用，对原型进行迭代，并获得大量反馈。看起来，公开发布产品并不能给我们带来更多数据或加速到达目标的路径。”
将从客户那里获得反馈并改进产品的概念与公开发布的概念分开。
Ofstad解释了这个原则在实践中是如何运作的：
“我们的策略是构建一个非常横向的产品，然后随着时间推移向更多人推出。早期，我们进行了内部测试（alpha版）。那是邀请制的，但你可以推荐其他人，这帮助我们获得了一些有机增长，但并不多，”Ofstad说道。“大概在100人左右之后，我们最终觉得我们处于一个好的位置。” 他说，这花了两年的时间。“我们必须构建很多功能，才能得到有用的东西。”
除了延迟公开发布，这种策略还使团队保持相对精简，避免了过早雇佣的陷阱。“在alpha阶段，同时进行这项工作真的很困难。你不能雇佣一大堆工程师来加快速度。实际上，试图大规模扩展可能会产生相反的效果，因为我们需要打好数据库的基础。雇佣一大堆人会使我们更难以灵活变通并改变这个基础的方向，”他说。
如果你正在构建类似类型的产品，Ofstad的建议是保持反馈循环非常紧密，并放宽对MVP外观的期望。“我们会与客户坐下来看他们如何使用产品。对于横向产品，你构建了这个非常通用的东西，有趣的部分是看人们如何使用它，”Ofstad说道。
我们的产品的MVP并不是某一件事。对于横向产品，你不断解锁新的用例。
“随着我们添加新功能，我们解锁了新的用例。我们慢慢地添加了一个日历视图，然后突然发现人们将其用于营销用例。或者添加看板视图，看到人们将其用于流程和管道。”
Beta：测试，测试，测试——但努力加快速度。
“最终，我们觉得可以将其发布为beta版，并试图获得更多客户。我们在2014年在Hacker News上进行了公开发布。我们将其保持为beta版，以便有机会在以后进行更大规模的公众发布，并在出现问题时保留beta标签，”Ofstad说道。
“最终，我们觉得可以将其放入beta版，并试图获得更多客户。我们在2014年在Hacker News上进行了公开发布。我们将其保持为beta版，以便为我们提供一个机会，以便稍后进行更大规模的公众发布，并在事情出现问题时保留beta标签，”Ofstad说道。
2014年Airtable在HackerNews上的beta版发布
“事后看来，也许我们等待的时间有点太长了。我们可能可以更早地发布并减少一些功能。但在很大程度上，我们得到了所需的学习，并在准备就绪时进行了发布。我们试图看它是否与我们的客户产生共鸣，以及我们是否能处理潜在的额外流量。我们是否具备了使人们不会丢失数据并且我们可以轻松恢复的功能？”
“早期，我们的市场进入策略与大多数公司的做法相反，他们会从一个非常小众的受众开始，找到他们，定位他们，并扩展到新市场，”他说。
“我们完全从一个空白产品开始进行横向定位，并随着时间的推移，我们的重点越来越窄，专注于获取客户。我们开始看到不同用例的有机采用，然后我们会创建数百个模板。”
Airtable的产品（大约是在2015年）
“但在过去几年中，我们在市场进入方面变得非常有针对性，”Ofstad说道。“我们现在变得更有主见，缩小了范围。现在，我们主要关注市场营销和产品组织，以确定我们最初如何进入一家公司。这部分是因为我们有了一个更成熟的高管团队来帮助我们完善，包括我们的首席收入官Seth Shaw和我们的首席营销官Archana Agrawal”（她在之前的一期《深度探究》中分享了她的营销经验）。
但找到这条路径并不容易。以下是Ofstad给其他横向产品构建者的建议：
“当你在构建横向产品时，尽早了解人们从你的产品中获得价值的地方，并且真正加倍关注。你可以通过深入理解特定用例来构建横向产品。只是不要对它过于深入，”他说。
“这其中存在平衡，因为你也不想采用第一个出现的用例，特别是如果它不会有很大的增长，或者不符合你对公司长期愿景的设想，”Ofstad说道。
“但是，一旦你看到一些验证，客户正处于你对产品的更广泛愿景范围内，与他们一起共同构建产品。专注于理解问题，并将其普遍化为可能解决许多不同用例的功能。”
如果你为一个具体功能构建了一个超特化的应用程序，那么它将无法发挥你对产品的更广泛愿景的作用。从客户那里获取数据，但也将其与你试图构建的更广泛的横向平台的更广泛愿景进行匹配。
横向产品面临的最大障碍之一是传达信息。“多年来，我们越来越关注如何描述我们解决的问题和适用的用例。但在我们实现产品-市场适配之前，很难在早期阶段描述产品，”Ofstad说道。
“我们有几个信息。其中之一是 ‘这是一种构建软件的方式。’我们当时主要还只是一个数据库。我们还没有构建诸如自动化之类的功能，但这就是我们构建使命的框架。然后另外，我们会说 ‘这是一种电子表格数据库混合体，或者是具有数据库功能的电子表格。’这来自于我们的客户对我们的描述，他们说 ‘这是一个易于使用的数据库’ 或 ‘它是一个电子表格，加加。”（我们注意到2014年的《Show HN》副本上写着：Airtable，实时电子表格数据库混合体）
Airtable网站（2014年版）
那些“我们只是爆发式增长”的产品驱动增长故事对于大多数仍在努力寻找发展机会的初创公司来说并不那么相关。Ofstad深入探讨了Airtable的增长轨迹：
“这发生在许多不同的S形曲线中。我们开始看到媒体公司在我们之间传播口碑。或者制片负责人从Netflix去了其他公司，他们会带上这个工具。这一切发生得非常缓慢，直到2018年左右才真正开始增长，”他说。
“这种功能和行业驱动的口碑增长，加上我们建立的新能力解锁了更多的用例，以及在公司内部扩展的组织成熟度，这些因素共同促成了过去五年里相当稳固的增长。”
但其中的很大一部分归因于产品本身的性质。“有人在他们的表格中构建了某些内容，并与团队的其他成员分享以进行重要工作。一旦人们开始在其中进行工作，就会生成有用的数据，其他人也想使用这些数据。所以人们会邀请他们加入到这个基础上。我们在内部将这些描述为黄金数据集，公司的关键数据集，比如产品路线图或营销日历。一旦达到这一点，就会有很多病毒式的采用。”
找出这一点的关键是能够跟踪这些指标。“我们做的更重要的事情是，早期我们设置了一些仪器，这样我们每次有人注册时就会收到通知，”他说。“一旦我们在较大的公司中获得更多采用，我们就会建立起这些网络图，显示产品是如何从个体传播到个体，然后从团队传播到团队的。这帮助我们理解产品的机制，并为我们提供了一种直观的病毒式采用心理模型。”
“我们从最早的日子开始就考虑定价。即使在我们与第一批用户的alpha版中，我们也有一个包含几个不同计划的定价页面。它主要描述了我们尚未构建的功能，但至少我们希望给出这样的定位，即这是一个我们将要收费的产品，”Ofstad说道。
“我们还选择了定价点来进行定位——我们如何与我们认为我们将为公司带来的价值进行定位？我们与Salesforce和ServiceNow等企业进行了定价比较，而不是与Evernote和Dropbox进行比较。我们预计人们将在Airtable上构建能够支撑公司重要流程的应用程序，因此我们希望能够相应定价，”他说。
“有一段时间我们没有真正建立计费系统来向我们的客户收费。我们实际上有一个地方，在我们的设置页面中隐藏，客户可以自愿输入他们的信用卡信息，但我们没有向他们收费。我们感到惊讶的是，我们的一些客户竟然找到了这个功能，并输入了他们的信用卡信息，然后抱怨说他们没有被收费，”他说。
虽然这可能看起来是一个理想的问题，但Ofstad指出在创始人在定价问题上犹豫不决时可能会忽视的两个因素。“我们的客户担心Airtable会消失。因此，虽然我们从市场营销的角度来制定定价，但也很重要传达我们在这里建立一个持久性业务，”他说。
“而且，如果我开始使用一个产品，而不清楚它是如何盈利的，我也会持怀疑态度。你会想：他们会出售我的数据吗？他们以后会完全掠夺定价吗？透明度对于客户来说实际上也是有好处的，有助于建立对产品的信任。”
“我们很幸运选择了一个早期没有太多竞争者对我们形成直接威胁的领域。当然，我们确实有一些可比较的产品和替代品，客户可能会使用电子表格或项目管理应用等产品，但它们是非常不同类型的产品，”他说。“说实话，无代码在2012年并不是一个很流行的概念，而且B2B生产力软件并不是非常吸引人——那时更多的是关于消费者社交。这使我们处于一个几乎没有直接竞争的环境中。”
当然，现在情况已经不同了。但是竞争的增加并没有让Ofstad感到困扰。相反，他的理念是：“我曾经在高中参加越野跑和田径比赛，我的教练总是说，‘不要回头看。你会放慢速度。只要保持头部朝前，感知竞争对手在做什么，但不要过分关注，因为你会迷失自己的目标所在，”他说。
“你能做的最好的事情就是对你想要去的方向有自己的愿景，并确保你朝着这个方向前进。当然，你可以从生态系统中的其他产品中学到很多东西，看看有哪些新产品推出，了解人们正在使用什么，以及消费者品味如何调整。”
保持对更广泛的生态系统中好产品和趋势的敏感是非常重要的。但这与专注于直接竞争对手，并陷入“哦，他们做了这个，我们也要做”的狭隘状态是不同的。那是一种适得其反的做法。
产品与市场的契合并不是一时的瞬间，而且它也是一个不断变化的目标。但回顾过去，创始人往往会有一个“啊哈”时刻，一切都变得清晰起来。
“有几个里程碑是非常显著的。当你最初看到一个人从产品中获得价值时，比如我们的朋友用它来进行视频制作。或者当你第一次看到一个团队使用它并从中获得价值时——我们有一个非营利组织，大约有10或15个人从早期开始就开始使用它来管理所有的申请者，”他说。
但Ofstad记忆深刻的时刻更加真实。“我们与WeWork合作，并在该公司内部迅速传播，几乎无所不在。当我在客户之旅中来到纽约时——之前我主要通过支持渠道或Zoom与客户进行互动——我参观了WeWork。我环顾四周，每个人的电脑显示屏上都打开着Airtable。我心想，‘天啊，这真的是一回事。人们在使用它。’那时，它变得更加真实。那是我第一次觉得我们真的构建了一个可能成功的东西。” 时至2022年，可以说他们确实取得了成功。但对Ofstad来说，旅程远未结束。
“我们不断努力使产品更易于使用。这不仅适用于在Airtable上构建应用程序的人，也适用于使用这些应用程序的最终用户。我们显然越来越关注企业市场，关注那些在Airtable上运行大型部门和全公司流程的客户。因此，我们需要在更大规模、更好的权限等方面做很多工作，这些都是你们所期望的，”他说。
“越来越多，我们将Airtable视为一个连接的应用平台，这就是我们正在定义的类别。这意味着我们希望给予各个团队和部门构建和部署自己软件的控制权，同时连接到共享数据集和共享表，有助于打破组织内的壁垒。”（如果你想深入了解Airtable在这方面的长期战略，我们推荐阅读关于Ofstad的联合创始人Howie Liu的Protocol专访）。
参考：
https://review.firstround.com/airtables-path-to-product-market-fit-lessons-for-building-horizontal-products
本文由 @有新Newin 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载
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