中台建设的目标，到底应该聚焦在哪些关键点上？这篇文章里，作者站在产品经理的角度，对中台建设进行了解读，并结合实际案例进行了分享，一起来看。
文章愿景：让大家对中台定义、中台设计建设有更深入的了解。
整体分为三篇：定义篇、建设篇、案例篇，本篇主要内容是在产品经理的角度，如何建设和设计一套中台，并围绕实际建设案例代入式和大家做一下分享。
首先，在之前的《中台的价值和意义》、《定义篇：中台到底是什么》两篇文章中，如果看过的应该比较清楚中台的目标了，主要是系统目标、组织目标、业务目标三类。
那我们在梳理一下，进一步的探究中台建设目标到底聚焦在哪些关键点关键词上：
先是去重：很多人会提出以我们公司的情况，到底要不要做去重，其实我们可以防范于未然，如果后期组织做大做强，那么就可以提供很大的帮助。
再是复用：很多人会提出“去重”和“复用”是一个意思，但实际建设规划中是不一致的，“去重”是在信息化建设中往回看，对已建设完成的系统能力，进行重构迭代，做成一套，然后进行标准化，这样去组件化、松耦合，这样才能在未来的业务发展中快速支撑，才能支撑业务的快速创新、快速复用，所以是先有了“去重”，之后再去“复用”。
最后提升：在我们信息化规划中做到了“去重”“复用”后就结束了吗？有了模块化、组件化、标准化、松耦合就结束了吗？并不是，在完成以上两步基础后，我们才能将业务能力和技术能力进行快速沉淀，让我们的产品、我们的技术、我们的运营越来越强，让我们的发展越来越快。
那么建设时机呢？很多人会讲“大公司需要，中小公司不需要”，那么中台建设的时机是否与公司规模有关呢？
其实并不是，中台建设“不取决公司大小，只取决是够需要快速扩张及公司发展目标”，如果我们要满足公司的快速扩张创新，那么中台规划和思维是可以提前做准备的。
当然并不一定是要做成阿里、京东这样大的技术中台、数据中台，一个项目千把号人，可能我们公司全体都没这么多人，但是在定义篇也有详细讲到中台定义，我们是可以将设计思维带进来，再比如可以深度挖掘业务痛点，结合集团发展规划，来搭建营销中台、计费中台等小量级的中台化产品，当做一个KPI项目来做都是可以的。
那么有了目标和时机我们确定了，最实际的就是建设基本方法，对于产品经理来说：
当然对于中台建设以及相关规划能够落地，以上三步是远远不够的，更重要的是后续的治理和运营，只有五步完整，目标及愿景才能达到。而治理和运营更多的是集团组织层面，很多公司经历了大几百万的成本，长达数月、半年的各条线扯皮，完成初步运营体系的搭建而建设的中台，没有后续合理有效的应用，导致整个项目失败。
首先看其战略和目标，我们可以分析到，小唇唇实际上目前仅做好了最早的产品测试PMF，希望走快速的业务扩张。
接下来我们要明确中台建设目标和建设领域：
在不大量增加成本的情况下，支持公司3年内在49个一二线城市建设本地仓储、线下店，最低平台月活需达到200万；
基于以上来看，不仅仅是需要一个技术中台完成研发能力的复制，还需要一个管理中台来完成运营能力的快速复制，我们基本可以抽象出一个简单的中台建构：
明确了公司目标、中台建设目标，下面就需要进行梳理业务功能，完成支持中台化的功能点抽取：
这四步是需要非常细致的一份工作，实际建设过程中一定要需要花很长时间去做，下面咱们简单举例看一下每一个步骤怎么做。
拆解业务模块：梳理明确各业务条线涉及功能模块，举例分销业务线来看一下；
评估中台化模块：结合实际业务场景对不同业务功能进行辨别，有两个参考标准，第一个是看有没有重复建设，第二个在未来发展中是否可以复用，并不是所有内容都可以中台化；
我们简单总结一下，产品经理的工作到这里基本已经完成了，回顾一下目前已经完成三部分的工作：
接下来治理和运营，这一块因为并不在产品经理的能力范围或者权利范围内不在展开细讲，简单描述一下核心内容。
治理：首先落地执行要有明确的计划、责任人及各条线，最好是CEO挂帅项目组，不然很容易导致成本的提升，因为中台建设涉及到的条线较多，易涉及到条线利益，其次要明确前中后的边界、结构、关系，可以说是组织结构、业务结构的明确，战略变化调整组织架构易影响项目建设，最后是模块化、标准化、组件化、业务解耦；
运营：良好项目管理及后期运营体系，要明确基础的需求管理、沟通、处理、升级、质量、奖惩等管理机制，然后是明确运营体系及责任人；
总结：整个中台产品的建设过程根据公司情况不同、业务不同，遇到的问题也各不相同，希望本篇内容能带给大家一些帮助。
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