从0到1规划一套系统，意味着我们需要清楚规划的这套系统究竟是用于解决什么问题。角色不同，定位不同，也就造就了不同的产品发展路径。作者以不同业务类型的企业为例，分析对应的产品发展路径，希望能够给你一些启发。

最近几年自己经手负责了多个从0到1的产品，有成功的，也有失败的。 也一直思考着是否需要把这些年的思考做一次整体的复盘！犹豫了很久，还是决定从今天先起个头，开始新一次的项目复盘与思考！希望这些内容也能帮助到大家。

从0到1规划一套系统的前提，需要明确为什么要规划这套系统，主要解决什么问题？根据要解决的问题范围去寻找目标用户群体、规划产品路线图，通过竞品分析找到自身产品的优势与好的商业模式后，再去做产品系统的规划！这些问题基调定好后，再去着手规划系统，确定好最小的mvp，对落地会有一定的帮助。切不可找到竞品，罗列功能后照抄，那样只会让产品被动且没有好的落地点。

以某保险公司为例，他们的产品最小mvp是从新会员拉新运营开始落地，大致分了以下几步：

1. 先做一些有吸引力的某一类C端活动积累C端用户，用户赚取积分；
2. 考虑到积分的消费转化，着手积分商城的系统搭建，最终形成一个小的商业闭环；
3. 发展到一定阶段，公司开始拓展电商业务，如果有商品资源，则考虑自身做自营电商；或者谈合作客户，为客户提供流量转化入口，客户提供商品和配送服务等；实现客户与平台的分佣抽成；
4. 像医疗类的电商，最终会回到医疗服务本质，也就会考虑搭建医疗服务平台，吸引更多的机构参与者加入；
5. 而保险公司的最终目的其实是最后一步，结合自己的医疗保险产品，提供保险类产品的售卖与联动。

再例如以某医药电商平台为例，他们的产品最小mvp是从电商运营落地，大致分为以下几步：

1. 本身就有大的C端流量和成熟运营体系，所以直接考虑商业电商业务的转化即可；
2. 在此基础上，考虑到医疗类服务产品的用户需要，搭建自身的医疗服务平台，为入驻商户赋能以吸引更多的客户入驻，以此实现客户与平台的分佣抽成和资金沉淀。
3. 在此基础上，因为有足够多的B端客户，结合自身的强大物流体系托管服务，搭建自身的B2B平台，吸引生产企业的入驻和合作，实现B2B2C的供应链模式

一些传统医药零售企业，因为在某一特定区域或者全国都有足够多的门店的服务支撑，而他们的落地大致分为以下几步：

1. 搭建自身的自营电商平台，同事在其他公域渠道销售运营；
2. 考虑到近几年的私域流量的话题影响，大家开始搭建自己的CRM系统，考虑线上线下的全渠道零售运营
3. 通过门店活动等场景拉新，会员数据共享；
4. 做私域活动运营，流量线上与线下的相互转化；企业也会考虑做一些异业合作渠道，提供产品销量的同时提升企业品牌影响力。
5. 再次基础上提供一些线下诊疗服务，提供用户黏性；

至于企业会如何分步骤落地，依赖于自身电商搭建的早晚程度。并没有严格的实施步骤，最终需要管理者和决策者依据自身企业的现状来平衡资源和落地。

而像一些传统的医药生产企业，是否需要做这样一大盘棋，需要企业结合自身情况决定。其实最终也回到了一个原点问题，企业做这样一件事情的目的是为了什么，它想要站在哪个位置上！是为合作客户赋能，还是是想要全链路接盘。企业在现阶段是否有所匹配的人员和资源实力。一个理想的传统的医药生产企业为例，从种植、生产、批发、零售有完整的产业链路和落地场景，那该如何下这么大一盘棋呢？

我们先来思考一个问题，站在一个生产企业的角度，在现阶段它最想要解决的是什么问题呢？传统的链路是生产企业>全国代理商>省级代理商>区县级代理商>零售商>消费者；如果是想要解决销售瓶颈问题，那是否可以实现从消费者到生产企业的直接链路呢？在此同时，也不影响这些代理商之间的合作利益关系呢？那生产企业在这个新的链路中，所承载的角色就不仅仅是生产企业，而是一个平台规则制定方，亦是零售商的赋能方。

类似于一个分销平台，生产企业搭建一个交易平台，代理商作为零售商运营团队，零售商提供货品与配送服务，消费者交易成功后生产企业给予代理商和零售商分佣和分成结算。它和传统的分销员区别就在于，医药是个敏感的行业，国家明确有严格的资质要求，如果传统的个人分销员参与分成，必然会受到国家监管和管制。所以个人认为，这样的分销存在于企业间更合理，也更安全。

而除了上述企业，市面上也有很多做传统软件企业产品的重塑和新兴企业的崛起：如专门做his系统的软件方，智能化的医疗器械机构，手术治疗智能辅助器械等；越来越多的企业加入到这个红海中，角色不同，定位不同，也就造就了不同的产品发展路径。