唐吉诃德用迷宫式动线、手写POP海报和24小时营业制造"寻宝"惊喜；奥乐齐以90%自有品牌占比和"9.9元经济学"让低价不再意味着将就；鸣鸣很忙则靠加盟模式快速占领县域市场。真正的护城河不是单纯低价，而是持续为用户创造情绪价值与综合体验的能力。
回望2025年，中国乃至全球的折扣零售赛道，上演了一场席卷整个行业的确定性浪潮。
“硬折扣鼻祖”巨头奥乐齐（ALDI），2025年营收超1550亿美元，位列全球零售50强第四；
“软折扣”之王唐吉诃德延续传奇，2025销售额高达2.2万亿日元，再度刷新历史峰值；
来自中国县域市场的鸣鸣很忙，2026年1月登陆港交所，跻身千亿市值阵营，2025年，其门店总数达21948家，全年营收661.7亿元，注册会员突破2 亿人；
全球百货巨头纷纷加码折扣业态：
梅西百货扩大折扣品牌Backstage布局；
诺德斯特龙将折扣店Rack称为“公司新引擎”，2025年已开设了其第277家；
与此同时，京东、美团、盒马、物美、中百等也纷纷以“硬折扣”之名，进行业态革新和创新。
折扣化，已不再是零售业应对市场的权宜之计，而是定义未来零售格局的核心战略。
想要积极的了解其本质和趋势，并获得启发，我认为需要从三个角度深入。
当“寻宝的乐趣”悄然兴起，折扣零售已不再是消费者预算不足时的无奈之选，而是升级为精明购物者的主动主流选择。
据《商业时尚-麦肯锡2025年时尚产业现状报告》，近四分之三的消费者计划在未来12个月内光顾折扣店。这源于消费者心态的根本转变——他们开始为“找到高性价比好物”这一行为本身感到自豪和愉悦。
这种转变的关键，在于人们对“理性消费”有了更全面的理解：它不再是“性价比”所强调的价格与性能的简单对等，也不是“质价比”所追求的合理价格与优质产品的基础匹配，而是主动追求一种更具层次的“价值感”——即用合理的价格，收获超越预期的情绪价值与综合体验。
简言之，今天折扣零售提供的“价值”，不仅要便宜，还要让消费者收获到愉悦、认同与归属。
今天的新一代消费者，是信息最透明、比价最熟练的一代。他们不再盲目迷信品牌溢价，更看重真实价值与个性化表达，并热衷在社交平台分享「薅羊毛」攻略与高性价比平替。
他们早已跳出“单纯消费者”的身份，成为有自己生活态度的“生活者”，他们的消费透着一股“精致的务实主义”：或许会为一场心仪的演唱会毫不犹豫投入重金，却会为一瓶矿泉水仔细比价、反复挑选。这种看似矛盾的行为背后，是他们不愿被传统消费主义叙事绑架，而是在一套属于自己的、高度个性化的价值判断标准中游走。
对他们来说，消费不只是简单的花钱行为，更是彰显自身智慧与生活态度的“社交货币”。当一条“如何用一半价格买到同厂同款”的笔记收获成千上万点赞，消费能力的衡量标准便不再是“花了多少钱”，而是“省了多少钱、买得多聪明”。
在他们眼里，花更少的钱买到好东西，不是“穷酸”，而是“会生活”；不是妥协，而是“清醒”。
进一步挖掘的话，年轻一代不再盲目追捧品牌溢价，本质上是消费话语权的转移。不再由品牌营销说了算，而是回归到消费者的真实体验与理性判断——他们敢于质疑、善于比较、乐于分享，用实际选择倒逼零售商守住本质：只有真正的好产品、实在的好价格、有惊喜的体验，才能赢得这一代消费者的信任与认可。
折扣零售恰好契合了这种变化——无论是线上比价还是线下寻宝，都能让消费者在消费中获得“掌控感”与“成就感”，这正是它能吸引新一代消费者的根本原因。
无论经济如何不景气，消费者购买产品的动机也不会停留在“价格便宜”！
——7-Eleven铃木敏文创始人
可以预见的是，并非所有折扣模式都能在这场浪潮中存活下来——那些只靠低价、没有创新价值的“硬折扣”，终将被市场淘汰。
真正跑出来的玩家，都在各自的圈子里重新界定了“便宜”与“好”。他们的核心竞争力，从来不是单纯的低价，而是能持续为用户创造价值的能力。
接下来，我们就从唐吉诃德、奥乐齐和鸣鸣很忙身上，探寻折扣零售王者们的价值创造之道。
被誉为“日本第一烂店”的唐吉诃德，颠覆了传统零售的整洁美学，却创造了连续34年增长的奇迹，其年营收突破2.2万亿日元，位居日本零售业第四，仅次于柒和伊控股（7-Eleven母公司）、永旺和迅销（优衣库母公司），碾压无印良品，更成为游客赴日必打卡的“景点”。
在这里，购物不再是为了“买什么”，而是为了“发现什么”。
第一，迷宫式动线与“压缩陈列”，把“乱”变成“寻宝游戏”。
唐吉诃德标志性的“压缩陈列”并非随意杂乱，而是精心设计的寻宝游戏：商品从地板堆至天花板，看似无序，却既大幅提升了门店坪效，也营造出“商品繁多、价格实惠”的视觉冲击。顾客在狭窄过道中穿行，随时可能发现意想不到的“宝藏”，这份“发现”的乐趣，极大激发了购买欲望。
第二、深夜营业：解锁消费新情绪。
唐吉诃德精准捕捉了夜间消费需求，许多门店24小时营业，成为成为夜归人、年轻人的“深夜乐园”。在这里，购物不再是白天的任务，而是夜晚解压、社交的方式之一，顾客收获的不仅是商品，更是一份逃离日常疲惫、释放压力的愉悦。
第三、感官轰炸：制造情绪冲击与“惊安”记忆。
手写POP海报以粗黑马克笔、大红大黄底色、漫画式插画和夸张语气呈现：“震惊！这个价格是认真的吗？”“不买就亏了！”——这种视觉锤不仅传递价格信息，更制造“惊安”（驚安）的即时情绪冲击。
还有那首1996年诞生的《Miracle Shopping》主题曲，进店一次，旋律能在脑子里循环三天。
第四、独特的自有品牌哲学：从“Private”到“People”。
唐吉诃德将传统意义上的PB（Private Brand）重新定义为“People Brand”（大家的品牌）。其自有品牌开发遵循三条原则：低价是起点，但必须有“让人想拿起来的惊喜感”；产品信息透明，连缺点也“直说”；欢迎顾客“挑毛病”参与迭代。会员系统“majica”搭配“好！/微妙？”的两极评价体系，既降低了消费者的反馈门槛，也为商品迭代提供了真实依据。
最独一无二的创新——“热情”的包装：夸张的语言、具体的数字和感叹号。它就像一个话痨的朋友，什么样的话题也可以“聊”出花。
比如一款天妇罗零食，在产品更新后，唐吉诃德在包装上公开了其改良的细节，并透露了与这些改良有关的消费者反馈：
改良点1：收到“风味超惊艳”的反馈后，我们将口味调整到了咸淡适口的绝佳状态！
改良点2：收到“茄子太好吃啦”的好评后，我们重新优化了蔬菜的配比平衡！
改良点3：我们增加了方便保存的拉链设计！
——《唐吉诃德用“废话”写包装文案，4年销售额增长373%》
结果就是，当顾客走出门店，带走的不仅是商品，更是“寻宝”的成就感与情绪满足，这种不可复制的体验价值，正是其穿越周期、抵御电商冲击的核心护城河。
在这个充满选择的世界里——过去，我们只在商品之间做选择；后来，我们依据介绍和口碑做选择；而现在，“选择” 这件事本身，也正在变成一种看得见、感受得到的价值。
奥乐齐（ALDI），这个诞生于1913年的德国零售品牌，用超过一个世纪的时间证明了“便宜”与“高品质”并非对立。如今全球门店超1.3万家，2025年营收超1550亿美元，位列全球零售50强第四。进入中国后，凭借百余家门店创下20亿元年销售额。
在这里，“低价”不等于“廉价低质”，而是一种不妥协、充满自信的生活态度。
第一、省心省时间：告别选择内耗，高效搞定日常采购
奥乐齐将门店SKU严格控制在2000个以内，每个品类仅精选1-2款最优产品。用户不用比价，不用费力挑选，随手拿起的都是高性价比爆款，这种“闭眼入”的省心感，大幅降低了决策成本。而精简SKU带来的规模采购优势，最终转化为更低的售价，让用户在省时省力的同时，享受到真正的实惠。
以生鲜为例，奥乐齐不打“品类海战术”，而是聚焦“三大家族”，覆盖中国家庭80%以上的日常购菜需求：
第二、自有品牌占比超90%：掌控品质和定价权。
奥乐齐“好品质够低价”的底气，源于其超90%的自有品牌占比，这些商品直接对接生产厂商，从源头把控成本、守住品质。
结果就是：14.9元/盒（400g）的带皮猪五花，从安徽、山东等产地直采，价格仅为市价的75-80%；“正宗24褶扬州包子”，在价格压低30%的同时保证地道口感；德国黑啤、比利时巧克力等进口食材，比同类进口品牌低30-40%。
以下两张表格极有说服力：
▲图片来源《自有品牌的艺术：奥乐齐16大品牌矩阵深度拆解》
第三、“新鲜和活力”的实惠，让硬折扣名副其实。
奥乐齐坚持的“低价”长期稳定，不做复杂的满减促销。因此，顾客不需要等大促，建立起“随时来都是最低价”的信任感。而更重要的是，它持续为“低价”注入新鲜和活力：
“9.9元经济学”：从9.9元52度纯粮白酒、9.9元氨基酸洗面奶到各类刚需好物，9.9元爆品阵营不断扩大，不断刷新用户的价格底线。
“一言不合就降价”：2024年“总有新低价”活动覆盖六大品类，部分单品降幅接近40%；2025年，又对50多款日常必需品实行长期降价，最高降幅30%。这并非短期引流噱头，而是将成本优化后的空间持续让渡给用户，让大家真切感受到“价格不断降低”的诚意。
第四、有态度的低价：“便宜”也能买出身份感与生活态度。
奥乐齐最厉害的地方，是把“低价”从“将就”变成了用户的“主动选择”，这份转变既源于其有态度的品牌表达，也来自其懂情绪的沟通方式。
比如，用“我好菜但便宜啊”、“阿姨喊你捡便宜”等接地气的表达，贴合年轻人的自嘲文化；
用不同语言和形象，对接精明年轻人、新白领、上海本地阿姨等不同人群，用“清醒务实、真实不装”的消费观，凝聚起分散的消费群。
比如，在苏州、无锡开设首店时，直接在山姆停车场门口设置广告牌，巧妙“吐槽”其大包装浪费、需缴纳会员费的痛点，既打出了自身差异化优势，又显得亲切有趣。
此外，推出季节限定、跨界联名单品，发起社交平台话题，举办线下互动活动，让买便宜好物成为能“玩到一起”的伙伴。
顾客在这里感受到的，不是生硬价格战和促销战，而是一个懂他们、愿意陪他们“薅羊毛”的朋友。于是，同样9.9元的饮品，在别处可能让人觉得廉价，在奥乐齐却能让人喝出“精明消费”的骄傲。
归根结底，奥乐齐吸引顾客的，从来不是 “更便宜”，而是靠谱可信的商品、高效轻松的购物体验，以及有态度、有温度的品牌魅力。当消费不再需要妥协将就，精明务实，便成为硬折扣时代的新主流。
从2017年长沙街边小店，到2026年1月登陆港交所成为 “量贩零食第一股”，鸣鸣很忙已成长为覆盖全国的零食零售巨头。2025年，门店总数达21948家，覆盖全国30个省份及所有城市等级；全年实现营收661.7亿元（同比增长 68.2%），净利润23.29亿元（同比增长180.9%），注册会员突破2 亿人。
必须要说，鸣鸣很忙“农村包围城市”的策略尤为亮眼，其约60%的门店扎根在县城和乡镇，已进入1401个县，占到全国县城总数的75%。
高速增长背后，是三股力量的融合：其一，快节奏下，零食从 “休闲补充” 升级为全民日常解压、情绪慰藉的刚需；其二，小镇青年对品质、丰富度、体验感的要求快速提升；其三，广阔的县域市场缺乏用心、专业的品牌供给，消费者长期面临“选择少、更新慢、价格高”的困境。
从结果来看，鸣鸣很忙，洞察、抓住且积极响应了这一趋势。
第一，从“卖产品”到“卖体验”：贩卖快乐而非零食
在下沉市场，干净明亮的灯光、整齐饱满的陈列、亲切自然的互动，给县域消费者带来了难得的愉悦感。工作日中午挑点零食解压、周末带孩子逛店挑选成为日常 ——买零食不再是采购任务，而是放松、探索、亲子互动的快乐时光。正如创始人所说，感觉自己更像在“贩卖快乐”。
同时，通过IP联名、场景化空间、趣味陈列弱化纯售卖属性，把门店从传统货架升级为 “零食乐园”，持续强化 “逛、选、玩” 的购物体验。
第二，“想买多少买多少”：所见即所得，选择更自由。
单店SKU稳定在1800款以上，是同等规模超市的2倍；每月上新数百款，其中约34%为厂商定制产品，38%为散装称重模式。小包装、透明包装、散称售卖，降低了决策门槛和尝新成本——顾客不需要为了一大包没吃过的零食而犹豫，看到即明白，决定更简单。
稍加思考就知道，这种售卖方式恰好契合了当下年轻人“即时享受、拒绝负担”的消费习惯。
第三，重新定义县域市场的“值得和新鲜”。
传统超市层层加价，电商又有时效短板——但鸣鸣很忙凭借全链条供应链，扭转了这一局面。依托超万家门店的规模，直连2500余家厂商，砍掉中间成本，价格比传统超市低约25%，品质比电商更透明、更省心，真正实现了质价比。
还要关注的是，全国56个智能化仓配中心支撑运转，商品可实现24小时从工厂直达县域门店，周转效率远超传统超市，时效优势也弥补了电商的不足。“值得、新鲜、快捷”——这些过去似乎只属于一线城市的消费体验，如今已触手可及。
第四，“你想要的，我来定制”：用数据反向创造产品。
凭借亿万人次的消费数据，鸣鸣很忙解锁了独特的产品创新能力。例如，发现消费者偏爱麻酱口味，便联合盐津铺子推出“麻酱味素毛肚”，九个月卖出9.6亿件；针对爱麻辣的四川人，推出藤椒味牛肉干；为嗜辣的湖南人上新剁椒鱼仔脆片；而面向怀旧的东北人，则摆出冻梨味软糖。
从“厂家产什么，消费者买什么”转向“消费者要什么，厂家产什么”，鸣鸣很忙走出了与胖东来、盒马、山姆、奥乐齐“同道但不同法”的自有品牌之路。
简而言之就一个意思，“便宜”只是鸣鸣很忙成功的敲门砖，真正让人反复走进去的，是明亮整洁的环境、自由便利的选择，以及那份“触手可及的快乐”。
最后的提醒： 折扣零售的竞争，表面上是价格战，但实质上是“价值创造能力”的比拼。谁能为用户持续创造新价值，谁就拥有了活下去的资格。
就如之前所说，这两年兴起的折扣新零售，早已不是简单的价格比拼，而是一次零售逻辑的调整——从“以货架为中心”向“以人为中心”转型的集中体现。
唐吉诃德用“寻宝式”体验惊喜用户，奥乐齐用“物好价低”打动用户，鸣鸣很忙用“轻松快乐”陪伴用户。三家品牌路径不同，却共享同一套成功逻辑：不在低价上内卷，而在价值上深耕——为用户带来清晰、可感知、难以替代的满足感。
当然，未来的折扣新零售，竞争只会更加激烈。而能长期走下去、活的好的品牌，一定是那些持续为用户创造新价值的品牌——因为消费者从来不会拒绝“值得”，只是不再满足于“便宜”。
折扣，只是品牌与顾客沟通的一种“通用语言”；而价值，才是帮助品牌穿越周期的不变“信仰”。
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