逆淘汰指的是劣质的淘汰优质的，导致组织发展很难可持续，优秀的企业HR，应该致力于组建企业的「人才银行」，而竭力避免形成「逆淘汰机制」。如何保持进化、避免形成逆淘汰机制，且同用户形成双向奔赴的良性生态呢？本文分享了一些要点，一起来看一下吧。

好的组织土壤，会竭力保持进化且排斥逆淘汰。

春节过年在老家，镜同学和一个老朋友酒后深聊，发现他年前不久竟也离职换了新工作，准确来说，还是被离职的。

这属实让我惊愕，虽然一直有微信联系，但他从未说过此事，要知道他早已是某家小有名气的企业中层领导，还一直是我的产品成长导师。

据他所说，去年他们公司好多优秀的人都离职了，归其原因是企业的组织土壤不利于优秀的人才生存，比如，公司内部管理混乱，承诺升级效应明显、决策机制形同虚设、缺乏战略定力等，一句话：企业环境形成了逆淘汰机制。

其实，企业逆淘汰机制很常见，很多中小型企业或多或少都有类似现象。

逆淘汰指的是坏的淘汰好的，劣质的淘汰优质的，导致组织发展很难可持续，从这个角度来说，优秀的企业HR应致力于组建企业的「人才银行」，而竭力避免形成「逆淘汰机制」。

逆淘汰，天然对抗可持续，阻碍个人和组织的快速成长。

年前，公司总裁给大家做了年终汇报，核心主题其实就是保持进化、避免形成逆淘汰机制，且同用户形成双向奔赴的良性生态。

有些思考和想法，我觉得对咱们产品同学的成长也有帮助，分享给大家，希望对你能有启发和参考。

01 试错驱动进化，主动把手弄脏

春晚沈腾主演了一个小品叫做“坑”，相信很多产品同学都看了，「多做多错，少做少错，不做不错」不光是部分官场的写照，更是职场司空见惯的现象。

人才被压在五指山，犯错成了紧箍咒。

总裁在年会上分享道：生物进化大体有两种方式，一是自然选择，此属于外因；一是基因突变，此属于内因。

不管是自然选择还是基因突变，其关键共同点就是「犯错」，只有不断试错，才能催生持续的迭代进化，于企业如此，于个体亦是如此。

但在工作中，受制于组织土壤的逆淘汰现状，很多产品同学变得格外谨慎，越发担心犯错，尤其是高阶的产品经理或是产品总监，畏于此，越来越多的人谨言慎行，逐渐秉持「多做多错，少做少错，不做不错」的信念。

可这是典型的「双输」局面：企业发展缺乏碰壁式的创新，个人成长也变得日益趋缓。

于是，越来越多的产品经理更擅长「务虚式工作」，相较于深耕业务场景、详细进行架构规划、亲自进行流程设计、字斟句酌般进行原型设计和文档编制，他们更愿意在「边缘工作」游走。

反正设计越细，思考越深，速度越慢，各方阻力越大，犯错概率越高，收益认可越低；反倒「浅尝辄止」显得「无懈可击」。

当产品同学被此认知所封印，惰于思考便有了合法的借口外衣。

纯银老师在犬校也分享过，高阶职场同学应学会主动「把手弄脏」，不要怕犯错，更不应惧于做多工作，应主动下沉做实事，要知道，没有仗打是不可能出将军的。

据镜同学观察，身边不少产品同学随处可见被「多做多错」的心态裹挟的影子：比如，市场人员的需求写的什么我就做什么，错了是他们的事儿，倘若我去深度调研客户的真实需求而后续错了，那将都是我的责任，咱可不能犯那傻！

我在小报童也给大家分享过「公众表达 VS 下沉实干」的思考：越是职业化素养高的中高管，越是亲力亲为的实干者，他们不辞辛苦，愿意下沉实干，主动接纳，从不抵制。

因为，他们深知，主动试错是快速进化的催化剂，说实话，镜同学也是这样一路走来的，享受着「主动试错和下沉实干」的长期红利。

02 瞄准目标用户：双向奔赴

西蒙·波伏娃的《越洋情书》对「双向奔赴」有过这样的解释定义：

我渴望能见你一面，但请你记得，我不会开口见你。这不是因为我骄傲，你知道我在你面前毫无骄傲可言，而是因为，唯有你也想见我的时候，我们见面才有意义。

可见，双向奔赴的内核在于相向而行。总裁在年终汇报时也明确提出，明年的发展战略之一就在于和用户双向奔赴，以用户需求为导向，提高对用户的产品价值。

领导对双向奔赴的解释为：在供给侧是指“以用户为导向，完善用户所提出的产品需求”，在用户侧是指“引导用户提出更多对产品的深层次需求，打磨高质量、更细腻的产品体验”，从而形成向心力，拉近彼此。

在镜同学看来，与目标用户的「双向奔赴」其“双向”体现在预期结果上，发力的关键则在“供给侧”的产品满意度拉升。众所周知，用户满意度对于产品口碑有着不可替代的重要价值，前两天和产品同学聊天，谈到产品同质化话题，他更是指出，现在产品早已进入存量博弈阶段，而胜出的大概会是在细分领域极为注重用户体验的产品。举个例子：我有个朋友的车是蔚来ES8，上个月他车在外边停着，突然客服打来电话说是系统检测到后轮胎压异常，他们担心车主行车安全便提出上门检查，朋友推脱不过，他们带着设备检测后发现车胎有损伤，并做了安全处理后才离开。

我朋友开玩笑说，蔚来的“海底捞”式服务果然名不虚传，但用户体验往往是口碑的音量放大器。如果你也有规划明年产品发展，建议也可以尝试在与目标用户的「双向奔赴」相关产品设计上着力。

03 产品经理要学会“穿针引线”

领导在汇报时还提出，作为平台性公司我们需要专注于为生态上下游企业用户提供产品价值，因为公司已进入「利益相关者价值形态」的发展阶段。

不少同学都听说过，企业发展的形态一般会经历「股东价值形态」、「精英价值形态」、「客户价值形态」、「利益相关者价值形态」。

1）股东价值形态

在市场生态中，企业依靠资本获得了生命力，没有资本就不会有企业诞生，股东的资本为企业提供了生存与发展的可能，股东价值形态是资本收益力为企业创造主要价值。

2）精英价值形态

精英价值形态是精英领导力为企业创造主要价值，精英团队之所以能够成为企业经营者，是因为精英具备企业所需要的领导能力与专业能力。通过职能分工与专业化合作让精英团队的领导力在职能部门中充分发挥作用，可以进行较为复杂的价值创造活动，使企业价值创造能力得到极大的提高，能够满足市场价值需求的变化。

3）客户价值形态

客户价值形态是团队创新力为企业创造主要价值，为了满足市场变化，价值需求者与价值创造者开始直接结合。

这时要么客户走进企业，要么团队走出企业，总之两者必然结合在一起形成团队创新力。在客户价值形态下，价值创造团队创新力成为企业不断发展的主要动力，这时企业形态特征主要由团队创新力决定。

4）利益相关者价值形态

利益相关者价值形态是企业人格力为企业创造主要价值，企业人格也是企业品牌，在利益相关者价值形态下，企业人格力成为企业不断发展的主要动力，这时企业形态特征主要由企业人格力决定。

当市场需求转变为一种独特的需求时，团队创新力也无法满足人们的需求，此时需要企业人格力为企业创造价值，这是一种独特的价值创造能力，由所有价值创造者的价值创造能力共同形成，客户将被企业这种独特人格所吸引。

说实话，镜同学听了分享也是受益颇多，明白了上述内容，就很容易理解在「利益相关者价值形态」的发展阶段，产品经理的主要职责之一其实就是「穿针引线」。

在此阶段，枢纽节点其实利益相关者，企业需要做的是缝线织网，用产品价值将利益相关者捆绑在一起，通过产品设计来支撑市场的快速拓展。

也就是说，市场团队需要找到更多的“小红点”（利益相关者），而产品同学需要在各个“小红点”之间建立链接（提供产品服务）。

这样一看，尤其是对于处于此阶段的平台型企业来说，产品设计的职责很清晰，工作内容也更有方向：围绕目标用户，深刻洞察各相关者需求，努力主动建立服务链接。