在我所接触过的诸多B2B软件企业中，包括创业公司、独立公司、大型集团分离或全资的子公司，我会观察到一个有趣的现象，就是在100人左右+2000万经营收入的时候，往往会出现第一个增长门槛。

我没有任何笃定的信息和足够的资料证明这是普遍现象，但是在我所接触的，特别是在北上广深杭之外的地区，这个状态下的企业就好像遇到了中等收入陷阱，人均产能随着人数增加开始小幅下降，销售成本增加，管理成本增长，协同效率降低，研发周期和市场响应速度放缓，原有竞争优势和增长机制、销售及市场模式矛盾显露，发展优势渐渐消失，迟迟不能进入增长曲线。

因此，当这些企业面对这样的状况时，往往会在三个方向上寻找突破：

1. 找到外部投资，特别是风险投资，以较低的资金使用成本在企业的“商业画布”中找到单一或多个重点领域，快速完成突破，形成企业的升级迭代；
2. 放缓增长预期，以现有客户的服务和存续为基础，并逐步进行客户价值链深度挖掘，或相邻客户群体的广度覆盖，在提升人效的前提下，进行逐步扩张；
3. 设定市场扩张计划，通过线上营销、云市场、渠道经销商扩容等方式，依托现有产品和服务，提升销售效率，在不增加或少量增加中后台成本的基础上，进行低毛利扩张；

当然，我们暂时假设，他们不会选择躺平或者已经预设了不增长预期~~除去第一种路径，这个毕竟在当下是极其困难的，在后面两个选择下，我会观察到其中的一个相似因素，就是公司的创始人或者CEO，都会或多或少地，以较为强势的方式，介入到业务一线的管理动作中，而且是属于“无差别”的事无巨细的管理动作，并非技术出身管技术、产品出身管产品。而这样的管理下沉，并不是所谓的躬身入局，他带来的最终效果并不是很好，往往在一段时间后，就会发现企业产生了更高的沟通成本和更低的执行效率，甚至会对企业的正增长带来负面的影响。

究其根本，我尝试合并了几个略有通用性的原因：

1. 创始人或CEO所面对的压力，远大于公司的其他员工，除非你也是创业合伙人，否则，你永远无法站在自己的视角和立场去理解他们所面对的压力，比如每个月发工资的时候；
2. 创始人或CEO在公司发展的这个阶段，除了联合创始人，是较难在公开的人才市场上找到“上能拆解策略，下能落地执行”的高质量中层团队；
3. 创始人或CEO往往都有着某一方面的特质，并且多是产品或技术出身，思维模式与商业以及业务有着较大的差异性，这是普遍现象，遇到正增长门槛的时候，往往都会先把视角放到市场、销售、服务领域来试图推动破局，而这些领域与他的认知产生了冲突，但由于责任、压力、惯性、直觉以及过度自信，他们往往会固执己见；
4. 对团队而言，当业务增长状态下，创始人或CEO看到的都是团队的优势，一旦进入了业务停滞状态，看见的都是团队劣势，这是组织运转中不可避免的人性使然；

可为什么这些问题往往会出现在这个时候呢？有两个诱发因素：

1、100人，往往意味着多职能部门和至少3个层级，这也是创始人无法通过个人影响力和熟悉度来抵消团队经营压力和管理成本的开始。

100人的规模，至少有技术团队、产品团队、销售团队、服务团队以及支撑及协同团队，不低于5名以上的主要管理层，10个以上的正式团队（职能团队），以及不低于20个以上的非正式团队（小群组和饭搭子），这些团队已经会产生信息的衰减和自加工、已经会产生多个“神经中枢”，以及因为职能不同而开始出现的自利偏差。

2、2000万的经营收入，如果是5万客单价，年客户数在400个左右，如果是20万客单价，年客户数100个左右，如果是100万客单价，年客户数20个左右，不管是哪个层级，你会发现这些客户数的获取早已经超出了创始人或创始团队可以通过个人资源变现或关系型客户拓展的边界了，通过销售、市场、渠道等商业化拓客模式针对陌生市场的拓展效率，是实现正增长的基础要求。

团队复杂了，管理专业了，而这两者之间往往先产生的，不是正循环，而是负循环，因为专业的人往往有自己的主意，而有自己主意的人，往往会自加工信息以及选择性执行，而这些行为，在通过流程、规则以及其他管理团队的相互制约出现之前，非常容易导致团队变得更加复杂。这也就是为什么，往往这类型公司的新加入者，会产生“庙小妖风大”“大公司病”以及“这公司好复杂”的感受。此时，创始人或者CEO扛着巨大的成本压力，发现这个团队并无法如同开始一样如指臂使的时候，他会怎么做？或者说，你在这个位置的时候，你会作何选择？也许，躺平，把公司卖掉~

那么，回到开始，我们如何跨过这道增长门槛呢？其实，我不知道，因为任何理论层面的经验和商业设计，都不可能有一锤定音的效果，往往都是一事一议，实事求是，但是，我觉得，不做什么，或者说，一定要克制的是什么，这是可以明确的。

1. 一定要克制在你不擅长的领域直接指手画脚，除非你完全听懂，并且理解了他所说的内容，当然，你可以逼他用你听得懂的方式，来说明他所做的一切，然后，你再决定要不要干涉；
2. 一定要找到参考类，换句话说，就是不要总觉得自己与众不同，当你忽略到你的特殊性和具体差异，而采用最简单的交易场景或者商业画布或者盈利模式来思考的时候，你会发现你的决策准确性增加了；
3. 你可以拥有自己的观点，但是不能拥有自己的事实，正确识别什么是事实，什么是你的观点与判断，从客户、从市场、从基础的经济理论中，找到哪些是被你忽略的事实，比如，竞争对手的定价、渠道商的行业返佣、客户采购流程的变化、市场的平均工资水平以及国家的宏观环境变化、从边际收入和边际成本；
4. 不要害怕自己的善变，当事实发生改变的时候，我们的想法和观点当然也要发生改变，不能把自己以及公司的发展限定在一个坚固的框架中，比如我们只能做中小客户，我们只能做地推，我们的渠道商很重要等等；
5. 不要规避多样化的、歧异的观点，特别是这个时间，突然出现的不和谐的声音，保持谦逊并倾听，搞清楚他背后的事实是什么，再来决定我们的选择；

附录一个数据：软件及信息技术服务业的未来，事实上，大有可为。2023年，全国软件和信息技术服务业规模以上企业超3.8万家，也就是说，年营业收入2000万及以上的企业。‍‍‍‍‍‍‍‍‍2024年，二季度GDP绝对值16121亿，上半年GDP绝对值32002亿，二季度同比增长10.2%，上半年同比增长11.9%。