互联网的快速发展为许多行业带来了数字化发展的可能，比如对消费品品牌而言，如果可以顺利建立数字化能力，此时品牌在营销、运营等维度上，可能会有很大的效率提升。那么，如何理解品牌数字化的背景、价值和机会成本？不如来看看作者的解读。

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自2000年以来，互联网迎来两波浪潮。2000-2010，开启PC互联网时期，诞生了网易、搜狐、新浪、阿里巴巴、腾讯、百度等代表公司；从2010-2020，移动互联网拉开序幕，又诞生了今日头条、拼多多、美团等移动化科技公司。

这两波互联网浪潮典型特征，是以2C的“前端”形成创新驱动。

前端创新的核心要领是掌控用户和营销渠道。产品经理以上帝视角构建中心化的用户聚集地，形成了社交、商务、电商、娱乐等商业化场景，在2C的跑马圈地时代，互联网企业凭借出色的产品和运营能力赢得了用户的喜爱，微信和支付宝这两个超级APP用户量超过12亿，在互联网产品的用户体验的设计和打磨方面，几乎人人都是产品经理。

那么，互联网遇到消费品品牌，是一种怎样的碰撞？

站在互联网的对面，消费品品牌是以“后端”形成创新驱动。

所谓“后端”，是泛指工业制造的产品生产能力，核心要领是产品创新，以产品为核心构建线上和线下销售渠道。品牌和供应链能力是绝对的壁垒，即使是超级互联网公司也难以企及，腾讯将电商业务卖给京东便是一个最好的印证，宁愿开放生态流量也不愿意重新打造一个京东。

然而，“前端创新”是消费品品牌的短板。在2C端的用户获取与经营层面，消费品品牌还需要多和优秀的互联网公司取经，其一是用户经营的方法论，其二是组织和人才搭建。

数字化的机会，是将互联网的前端创新能力和消费品品牌的后端创新能力整合在一起，就好比小时候看七龙珠孙悟空和贝吉塔的合体形态，形成1+1＞2双赢局面。

结合数字化能力，未来一定会诞生一批“超级品牌”，这些超级品牌作为超级物种，在具备后端创新能力基础上补齐了前端创新的能力，这种创新的能力简单来讲便是：掌控用户、掌控营销阵地以及掌控大数据能力。

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数字化给消费品牌带来的价值，有三个关键词，分别是efficiency、smart和opportunity。

先说efficiency。

这里的效率不仅仅是生产和运营效率提升，更主要的是连接用户的效率提升。

在移动互联网时期之前，由于用户接受广告的渠道极其中心化，品牌传统的营销“三板斧”是电视广告、媒体广告和户外广告。

而进入移动互联网之后，用户散落微信、抖音、小红书、B站、知乎等各个社区，与用户建立连接触点的场景极其分散以及碎片化，在去中心化的品牌营销时期，品牌通过在各个社区渠道的构建私域营销阵地，形成网状的营销触点，可以形成和消费者的连接连接，而不需要通过传统的卖场等中间渠道。

构建用户的连接触点后，亦可通过SCRM等数字化工具形成用户的精细化运营，将用户连接的触点变小，而用户连接的效率提升。

smart是指品牌因数字化变得更加智能。

如何能变得更加智能，这里最核心的便是大数据运用能力。

对于互联网公司来说，大数据能力是一项最基础的标配能力，因为其所有用户以及经营数据都已在线化，运用大数据形成用户的DMP以及经营分析数据产品（如生意参谋），是一件可以水到渠成的事情。

以前对于消费品品牌，大数据运用的难点在于数据要么在平台方，要么在线下零售渠道，实现数据在线化的挑战较大，即使实现在线化其数据运用能力也是一个难点。

而现在，可以通过爬虫、EDI、API的方式，实现对线上和线下的数据获取，然后建立指标体系、数据模型和数据报表乃至数据产品，对齐优秀互联网公司的大数据运营能力。

通过对数据的掌控，品牌可以建立业务经营的数据驾驶舱，掌控生意盘子的数据，并通过AI和算法技术实现用户购物行程的分析预判，识别产品在货架的竞争能力。

opportunity是指品牌增长的第二曲线。

品牌增长的第一曲线是渠道经营，第二曲线是平台经营，而平台经营的核心是掌控用户。

一直以来品牌和用户都是“强认知、弱关联”的关系，品牌声量大，但是品牌和用户的关系多数仅为“人与货”的关系。

品牌有能力建立起自己的社区，无论是以完美日记为代表的内容型社区，还是以瑞幸为代表的导购型社区，品牌拥有构建百万用户的强大势能，而一旦形成有一定规模的社区，品牌对于消费者的心智亦会发生改变，从单一品类的认知扩展到全品类的认知，品牌有机会沿着社区平台进行演变。这是每个消费品品牌都需要把握的第二增长曲线。

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在消费品品牌中搭建一个数字化体系，是一件需要耗费企业成本的事情。

数字化投入成本会挤压品牌的管理成本，需要锚定一个合理的投入比例，投入过低会发力不足，而投入过高则会变成一个累赘，吃掉企业经营毛利。

这个阈值定在多少合适？大概2%是比较稳妥的投入比例。

以经营收入在1亿的品牌来说，每年数字化投入的费用大概是200万比较合理；以经营收入在10亿的品牌来说，每年数字化的费用投入大概是2000万比较合理；以经营收入在100亿的品牌来说，每年数字化的费用投入大概是2亿比较合理。

从这里的投入我们发现，营收规模越大的品牌在数字化的投入最终越大，收益也会越大，最终有可能出现强者恒强，大者恒大的局面。

对于有一定规模的消费品品牌来说，数字化是一条必经之路。而对于新消费品牌来说，年经营收入在1亿以下，则需要先谋而后动，如《孙子兵法》所言，“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不擦也”。