本文讨论了企业在数字化转型过程中面临的真实挑战，通过实例分析了某些传统企业在数字化转型上的成功经验，强调了数字化转型应当以业务需求为核心，务实推进。

不少企业，在开始推动数字化的时候定调很高，外部咨询和内部宣讲起头并进，轰轰烈烈的持续了几年，但最终就是无法落地。

而另一些传统企业，不声不响，也从来不提企业数字化。但是打入内部，深入研究，却发现已经落地了多年，数字化不仅成为了企业稳定投入的重要板块，也和业务交织融合，构成了企业的核心能力。

对于传统企业来说，很早就应用数字化并持续多年大量投入显然是需要勇气的。这些企业是怎么看待数字化的？又是如何坚持下来达成数字化目标的？

今天结合个人在传统企业内部数字化的经验，聊一聊他们的数字化转型之路。

一、从不得已中来

前几年中台这个词特别红火，借着互联网大厂的明星光环，让大家开始认识到这个概念。无论是否是互联网公司，无论是否有数字化基础，大家全然接受，甚至回头就要造自己中台。

但是做企业数字化，从中台开始，可以说是一个大大的错误。

中台是一种抽象的能力平台。就像订单中台，仅仅是对于订单这个概念的一种抽象，但是不放入具体的业务场景，没有描述好订单从哪里来，要去到哪里，订单的各个环节如何流转，内部是无法应用的。

而没有合适的落地业务，中台再强大，也发挥不了作用。

就像你集众家所长，学会了江湖上的一流武功，成为了一流高手，却回家种田耕田，何其哀哉。

纵观数字化进展靠前的传统行业，最开始打造数字化能力，没有这样多的外部信息，没有所谓的热门趋势，基于非常现实的发展需要，被业务死与活的形式所迫，带有“不得已”的意味。

比如快递行业，在2001年，几个大品牌先后成立。

随着电商的快速发展，很快全行业达到了上亿件的业务量级，并在接下来几年逐一突破十亿、百亿。暴增百倍的业务量，全靠人力运作的老模式根本无法承接。除了基础的路由体系，需要对车、人、路线、网点等数据有更精细的描述，以及资源间更有效的匹配，才能真的把快速增长的业务做下来，不然所有人只能看着暴增的单量兴叹。

且在当时高度竞争的商业环境中，不仅是内部需要数据的高效运转，客户同样需要。客户希望及时看到自己的物流信息，需要更快的运输到达，需要有及时的预警。谁能更好地满足客户，谁也就在竞争中占有了一席之地。

人力毕竟有穷时。而大量数据存在的领域，天生就是信息技术的舒适区。数据量带来的推力成为了不可阻挡的“势”，数字化转型成为了必然，每家都开始建设自己的业务系统，从业务出发，落实到管理数据，协同数据，改善数据上，实现单量承接和运营效率改善。

时至今日，每家快递公司竞争的并不是现场的运作模式，而是基于系统的调度改进，提升效率，数字化系统也随着服务于业务，到后续承接数据，分析业务甚至反过来引导业务，开发出以智能调度为首的新能力，并在此生长出新的业务——同城配送。与此同时，智能调度也成为新业务的基础建设，再也无法和业务割裂开来，数字化融入了业务的骨血。

再聊聊金融行业。

纵观其发展历史，可以说和信息技术发展相伴相生，凡科技有重大进展，金融行业总是不吝惜于最先尝试。

1970年末，个人计算机刚开始进入公众视野，金融行业已经率先采用电子信息技术，产出了银行卡和自动取款机。

2000年，电脑和互联网的普及进一步加速，成为家庭和办公室的常见设备。此时交易者已经可以通过基金公司提供的平台，在线申购和赎回基金。

2010年，随着金融科技的发展，网上银行和在线交易已经成为了普遍的选择，在而后几年也进一步发展成移动端交易。

可以看到，金融行业拥抱科技的最后结果，给客户带来了越来越好，越来越便捷的体验。在这个高度竞争的传统行业，瞄准客户体验，在每一个新技术到来时，都分寸必争的思考如何结合现有业务去创新，去思考端到端的流程，已然成为了他们的标准动作。

快递、金融这两个传统行业去拥抱数字化，其实各有各的不得已，但是恰恰是他们的不得已都来源于业务，受困于业务的发展，才让数字化转型这件事真的被提到了很高的优先级。

剖析这两个行业的数字化进程，你能看其中的共性。他们的数字化从一开始，就有明确的瞄准目标，也有明确的结果考核。对于快递行业，就是要能承运更多的订单，对于金融行业，就是要有更多的客户能在线交易。

世界上没有真正的感同身受，而只有都困于业务发展，急于破局的企业才能在这一点上互相施以理解的目光。感而后动，动而后变，需要真的感受到变动的势能，内心有很急切需要去解决的东西，数字化才能成为企业的好帮手。

二、到解决不得已上去

不得已的形态有很多种，或困于业务发展，或受制于行业竞争，但最终的目标，都需要通过融合技术手段，来解决当前的困境。

困境从业务中产生，所以我们要回到业务中去，找寻破局的办法。

假设你现在是一家酒厂的老板，先不说行政管理、人事管理这些场景，仅仅是酒的产品线，就可以拆分成生产、加工、仓储、运输、销售等环节，让它们同时都实现数字化，难度有点大，那先选哪个做呢？

可以先考虑主要矛盾。

对酒厂来说，酿酒工艺非常复杂，生产加工环节的数字化是有风险的，粮食蒸煮、投料、发酵、取酒等，主要靠人工。这通常是一家造酒企业的独门手艺，也是很难数字化的部分。所以，这就不是主要矛盾。而对酒厂来说，不论是已经生产出来的瓶装酒，还是生产酒的原材料，都事关重大，必须得有非常完善可靠的仓储。这就是这家酒厂现在做数字化应该抓住的主要矛盾。比如，可以靠数字化仓库控制，实现恒定的温度、湿度，等等。

如果再往下细分，仓储也有很多业务场景需要考虑，矛盾的主要方面是什么呢？

酿酒靠的是基酒，这个基酒就像是酒的坯胎，酒的生产全靠它。所以，仓储中最核心的场景就是确保基酒的安全。如果基酒出了问题，比如被污染了或着火了，那后果不堪设想，危及的可是整个酒厂的生命线。

这是《华为数字化转型》中谈到的真实案例，这家酒厂也是华为的客户，基于客户数字化转型的业务目标，华为抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，为这家酒厂提供了一套数字化安防系统，不仅能感知到仓库的温度和湿度，还能对电力、消防等多个维度实时监控，更高效地保障基酒仓储的安全。

除此以外，华为还建议通过三个关键词去找到矛盾。

1. 高频：高频度重复发生的业务场景，每次发生的步骤、逻辑和结果是相同或类似的。
2. 高能耗：那些影响成本的关键场景，即海量重复的业务作业中投入资源多但效率较低的环节，资源往往随着业务量线性增长。
3. 高风险：那些人工作业产生错误的概率很高，或者后果严重的场景。

通过对内部业务流程是数字化的破局方法之一，但也可以把视角放宽，以外部客户为核心进行数字化。

比如将交易过程搬到线下，以数字技术为客户交易带来更多便利。更近一步，通过向前向后扩展客户触点的全视角，构建全生命周期的体验场景，满足客户不同层次的需求。包括向前延伸到客户交易前的行为习惯，向后延伸到客户交易后的使用感知。

学姐在近几年购买了立邦的刷新服务，全程通过小程序完成选色，预定，将刷墙变成了类似电商的标准化作业，同时在完成预定后，立即制定了不同的人来负责基建、施工、以及售后三个环节，再加上项目经理，一共四个人服务于我这个几千块的小项目。

每个环节的过程都清楚明白的体现在了小程序上，无论对于价格还是对于施工进程的细节图片，随时可以追溯，事后还可以进一步评价和开票，完全做到了对客户的信息全透明，业务细节全透明。

也是让我感受到传统企业如果把自己的业务流做精做细做标准，完全就可以带给用户超乎想象的体验，相信这样的体验也会造就更高的粘性和不俗的收入。

论语中说：“知之为知之，不知为不知，是知也”。

数字化的紧迫程度，不是通过立项的宏大，反复宣讲的此处来表现的，而是要立足于业务，真的知道这件事要解决什么业务的什么问题，这才是真正的“知之”，立足于“知之”后采取的所有行动，才会“是知也”。

深扎的根才会长出漂亮的果实。通过行动解决了业务上一个又一个的卡点，效果也会随之反映在业务指标上。或者是交易额的增长，或是工作效率的提升，或是客户满意度的抬高，无论是什么，都会让团队对转型充满信心。

愿你别着急，找到那个最让你不得已的点，挖深挖透，去解决它，打造自己的小胜。