网络上关于数字化转型的文章，都是上来就说方法论和要求。实际上，准备数字化转型前，要做的是理解数字化的认知和观念，这篇文章，作者详细说明了这样做的原因。
我们进入数字化的时代，天天生活在数字化改造之后的日新月异的世界；但是多数人对于数字化这个词的理解比较模糊。多数人可能认为数字化是一个APP或一些模型算法，企业员工多认为数字化就是技术和IT，这也是目前大多数企业管理者对于数字化的大致理解，多数管理者对于数字化的认知比较模糊，他们往往认为数字化只是开发或者上线一个系统，数字化就是留存更多的数据等等这样的理念。因为这些模糊的理念，如今企业做数字化转型的时候往往面临各种困难，也造成了企业数字化转型往往都是无疾而终，投入了一定的时间和精力后，最终无法达到预期的效果，浪费了资源和精力，企业也慢慢丧失了数字化转型的时机和信心。
《从一到N，企业数字化生存指南》这本书对于数字化的定义“数字化转型更关乎企业的整体转型，重新定义客户价值主张、增值流程、员工的思维和工作方式，以及崭新的文化理念”。
基于对“数字化”这个概念的准确认知和理解，决策者才能准确判断的企业数字化转型方向，确定数字化转型的目标，后续在企业内部如何一步一步的实现数字化，如何让企业全员达成共识。
通用电气公司CEO杰夫·伊梅尔特曾经说过:“我们不能指望在一夜之后醒来，自己就不再是一家工业企业，而摇身一变成为甲骨文或者微软那样的公司；从产生需要采取变革行动的认知，确定变革要求，识别最大障碍和最大优势，直至制定目标，CEO需要设计数字化蓝图，带动大象起舞。
这段话来自一个传统企业的CEO对于数字化转型的理解，但是也侧面说明了企业数字化转型是个艰难且长期的过程，并且管理者本身需要有数字化变革的认知，参与到数字化变革的蓝图设计中来，这里有一个形象的比喻“带动大象起舞”，这是一份多么精细而富有挑战的事情！
重新定义客户价值主张，也可以理解为企业需要重新挖掘和理解客户的需求，创新企业的商业模式，在现有的基础上升级产品和客户服务流程；如果企业转型更为彻底的话，也可以完全重塑产品和客户服务流程，特别是在新技术引导下的产业变革时期，原有的业务模式已经被新模式颠覆，如果企业不能快速的颠覆自我，那就意味着灭亡。
首先我们来看看化工集团孟山都如何在现有基础上升级了客户服务，孟山都是如何切入农业服务领域的呢。2012年，这家专业种子巨头收购了软硬件生产企业PrecisionPlanting，后者的产品可帮助农民在播种期间优化播种的深度、距离和条件，从而确保农作物更好地扎根。该公司最大特点就是通过对土壤相关数据的分析，实现“非均匀播种密度”。
也就是说在Precision Planting提供的监测工具（SeedSense和FieldView平板电脑）帮助下，农民可以驾驶播种机在不同区域位置、不同土壤情况下进行不同农作物品种的不同间距、深度播种，从而极大优化农作物的种植，并帮助实现差异化灌溉，最终促成农作物增收。这家企业的客户群与孟山都核心业务的客户群相同，价值主张也相同，提高农作物的产量，但技术手段则完全不同。孟山都通过这次收购升级了客户播种服务，在原有种子业务的基础上，可以帮助农户将种子播种到最合适的土壤环境中，从而提高种子的产出。
然后我们再来看看银行领域的案列，总部位于弗吉尼亚州的信用卡银行公司Capital One如何通过数字化实现企业的整体转型之旅，2012年CEO理查德·费尔班克表示公司将打造“一家从事银行业务的科技公司，而不是一家只使用科技的银行”，声明的目标是实时提供个性化的银行服务。
在现代技术堆栈的基础上，该公司使用大数据分析技术来更好地了解客户，它引入了构建个性化应用程序所需的人才，采用了云计算，并实施了灵活的软件开发流程，包括使用开源软件。
2020年11月，它宣布关闭所有本地数据中心，成为第一家这样做的美国银行；并将所有应用程序和系统转移到亚马逊云服务，这一云优先政策帮助Capital One及其数字化转型团队摆脱了基础设施管理，通过使用大数据转化为洞察力，专注于加速以客户为中心的创新。
Capital One是一个在数字领域全力以赴的企业，虽然企业的体量远不及传统的银行巨头，但企业的数字化转型意味着，它正在吸引所有新的年轻银行业用户，企业引入了新的高管，从而真正转型为一家数字化公司。
企业数字化转型的真正落地执行，最终需要将企业组织架构及业务流程落到企业的每个员工头上，客户服务的良好体验感背后是诸多员工的辛勤付出与努力。数字化转型可能带了企业整体组织结构的调整，还需要重塑部门之间业务协作的流程。对于员工来说，工作方式及流程的巨大改变，初期可能带来强烈的不适应感，也可能带来企业中层及普通员工的抵触；但是这个过程是任何转型成功的企业都需要经历的，我们必须在这个时候坚定转型的意志，企业能够转型成功，往往就取决于企业的高层能不能顶住压力，坚定的支持项目组将转型项目推行下去，否则中途的退缩和懈怠都有可能造成整体项目的中途夭折。
华为的每一场变革都包括信息化改造、数字化转型，都遵从“之”字形变革法，以全员的共同目标为聚焦点，顺着如下路径在演进：老板知→全员知→试点行→全员行。《华为公司基本法》从1996年3月开始起草，到1998年3月正式颁布，历经三个年头，八易其稿，动员了公司上下几千人展开多轮讨论，因而深入人心，因为它已融入华为人的血脉。
从文件起草本身的难度来看，用不了这么久，但这是开展“全员知”的过程，是在对新的生产关系达成共识的过程。因此IBM顾问进场之前，如果华为自身没有历经1996-1998这三年《华为公司基本法》自上而下的全员讨论工作，可想而知，IBM带来的西方管理体系想在华为落地将何等艰难。
数字化的组织需要适应市场的快速变化，能够敏锐的捕捉市场变化的信息，随之对企业的业务流程、组织结构、IT系统做出快速的调整，从而抓住市场的机会。但是人的本性是因循守旧的，不愿意承担责任和思考，为什么我要费尽心思去思考市场的变化？为什么我要折腾自己天天改变？这个都是反人性的理念。对于个人的成长，我们可以反本能的成长，因为这一切都是基于利己的基础，随着自身认知和能力的增强，可以走上升职加薪的快速通道；但是企业这样一个集体来说，需要有集体的文化理念驱动企业的每一个人适应和拥抱变化，集体的文化理念促使大家达成共识，因此数字化驱动企业成长需要企业先树立崭新的文化理念。
企业数字化转型需要建立数据文化，包括转变思想观念、推行数据治理和建立制度体系等方面。通过将数据思维融入企业血液，实现数据驱动业务和管理决策，逐步固化数据文化，提高企业的管理和运营能力。
2021年，三一重工提出新的数字化愿景，要在五年内实现“3000亿销售收入，3000 名工人，30000名工程技术人员”，这一具有“三一”特色的2025年阶段目标，要彻底从劳动密集型企业转型为知识密集型企业。为了营造一种数字化的文化氛围，让广大员工了解数字化，理解数字化转型的意义，三一将数字化带到了办公场所，在三一重工总部，到处都张贴着数字化转型的金句、标语，并细化到了卫生间的每一面墙上，真正做到无处不在，将数字化文化潜移默化的融入到三一人的日常工作和生活中。集团每年开展“数字化宣传周”活动，通过开设讲座、布置展板、新闻稿、知识竞赛等多种方式营造数字化文化氛围。
“数字化”三个字可能是现在出现频次最多的词汇之一，大家都感觉自己理解这个词汇，真正需要的时候有感觉总有种是是而非的感觉。时代的浪潮扑面而来，不同的行业，不同的组织和企业都必然面对数字化转型的课题，只是时间的先后，这个事情的紧迫感不一致。充分而精准的认知，帮助我们有效规划和落实企业数字化转型，真正的帮助企业将数字化体现在产品和客户服务的价值上。
数字化转型绝不是简单地研发IT系统，它涉及到企业的全方位的转变，从认知升级，到战略转变，到具体的业务流程、组织架构、人才队伍、文化理念、管理机制等方面都要进行升级，企业管理者基于对数字化的准确认知，从而站在更高的层面、从全局视角、系统性思考如何转型。
本文主要聚焦对于数字化的认知和观念，并没有过多的赘述IT技术如何应用或者数字化转型的详细拆分等内容，详细的内容后续我们继续再聊。
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