本篇文章，作者以文商旅多业态融合背景和数字化建设两点为主要内容。阐述文商旅和数字化建设结合可能会存在的问题，并提供相对应的参考建议，希望本篇文章能对你有所帮助。

由于近期接触了几个文商旅数字化项目，曾经的想法和思考得到了一定的验证和落地。本期原计划写一篇关于文商旅多业态融合的数字化建设产品方案进行分享，但考虑到大部分读者可能未涉足文商旅行业而对背景相对陌生，所以分“文商旅多业态融合背景”和“数字化建设”前后2部分展开分享。

一、文商旅多业态融合背景

1. 消费组合：文化+商业+旅游

随着消费升级转型和新一代消费者的崛起，人们不再仅仅满足于一个封闭式的消费环境或者单一景点观光旅游，而是对商业和文旅都提出了更高的要求。

文商旅是从满足居民及游客多元休闲消费需求出发；通过食住行游购娱等相关要素的业态创新组合，创造多元化的消费场景并打造一站式的服务结构，升级文旅项目体验质量；并通过文旅产业带来的人气聚集与创意聚集，带动商户的入驻及规模化的经济发展，形成文旅商一体化的综合发展结构。

换个角度来说，消费转型升级正倒逼文旅供给侧提升产品与服务质量。随着消费潜力的不断释放，文旅深度融合急需完善的商业化链条承接。

通过孵化文旅品牌、激活酒旅新场景、优化商旅人士的体验、打造文商旅产业集群效应，从而推动文商旅的品牌化、商业化、平台化和产业化发展，使之成为互相促进、进阶发展的系统，迸发可持续的普惠力量。

2. 为了更好的卖房子：地产+文商旅

近几年，“地产+文化旅游”的模式火遍全国，地产、文化、旅游成为市场上最热门的词汇之一。然而，地产和文化旅游如何融合发展一直是一个大问题，尤其是对身处其中的开发商来说。

这里以大国企“华侨城集团”举个例子：拨开纷繁复杂的表述，我们可以更加直白地表述华侨城“文化+旅游+城镇化”战略：文旅项目投资金额大、开发周期长、回报慢等弊端，地方政府不愿意投、投不动，华侨城愿意帮助地方政府“造城”，以此获得政府提供的政策和规划支持，再通过对周边优质资源的获取力度来变现。

像这种模式还有非常多玩家，比如：中旅、融创、万达、恒大、富力等等。业态不再是纯地产或纯文旅，逐步形成以旅游景区、酒店、商业地产（步行街/购物中心/临街商业）、房地产、写字楼、产业园区等业态类型。

无论被怎样指为“假文旅真卖房”，过去十几年中，地产企业在文旅行业都无疑部分担任了了排头兵的角色。只是现在，经济形势要求“去杠杆、消泡沫”势在必行。加之文旅行业也度过粗放期进入转型升级阶段，所以才有了2022年文旅地产频频转手、爆雷的“诸事不顺”。

但相对而言，一次性变现的地产板块所沉淀的常驻业主用户将成为反哺于文商旅项目的核心客群。在长期的精细化运营过程中，地产业主的个性化营销和权益运营将成为运营团队的关键工作，从而对信息化、数字化建设提出了更高的要求。

3. 小结

业态融合是文商旅产业融合发展的核心。

无论是文化+商业+旅游的组合消费，还是文商旅+地产的商业模式运作，核心在于以下：

1. 文商旅三大产业通过互嵌发展资源、互植服务内容、互导客群流量，开展多维度的分工协作，重构价值链，实现同心跨业经营，丰富产业内涵，从而实现规模效应。
2. 文商旅产业链通过交叉延伸、纵横拓展，实现业态的重组，并叠加商业及盈利模式创新、技术创新、产品及服务创新、业态创新等，实现业态功能的互补，进一步催生新业态、产品及服务，赋予文商旅产业新的附加值和新的发展动能，从而实现文商旅业态融合后的整体业态升级。

二、数字化建设

1. 在数字化层面遇到什么问题

回归到数字化建设主题。

近期交流了分布在各地区的文商旅项目，基本可以确认的是：国内一定规模的文商旅项目已经完成了基础的信息化建设。该采购的票务管理系统、酒店管理系统、商管系统、会员管理系统、停车系统等等业务系统已经建设完成，留给各位文商旅行业软硬件厂家在基础信息化建设的机会是越来越少了。

当然，遇到创新功能、业务变革或者新概念，新系统的建设价值或必要性远远大于系统更换的成本，才有可能迫使文商旅项目投入资源和资金来建设。

该建的系统都建完了，虽然大多数都存在烟囱式建设问题，但对于运营的需求来说，是否应该更多考虑如何在在同一“空间”内实现更多业态间的联动？

通过几轮的市场调研，我对于业态融合或业态联动总结了以下4个核心需求：

1）产品组合销售

在业务开展过程中，经常会遇到运营部门、市场部门辛辛苦苦、高高兴兴策划了一个非常好的营销活动，将各个业态产品进行组合联动和互相融合；最后发现由于不同业态之间的跨系统问题引发一系列的工作难点。

比如：酒店套票的使用需要线下前台人工兑换，商业购物中心的餐饮卡券无法直接组合到乐园门票，单一业态系统无法支撑多业态联合的营销活动报名和材料收集等等。

基于产品的业务运营重新构建产品体系，围绕产品标准化、产品组合、个性化管理建立3个层次的产品结构：

1. 基础产品：最小颗粒度的原子产品或服务，将与业务系统产品一个对应一个做映射关联，并作为产品的最终校验条件。
2. 业务产品：关联渠道、价格、库存规则的业务类产品，产品销售需要基于业务产品展开，同时解决各业态之间产品组合问题。
3. 活动产品：基于业务产品开展营销活动，配置指向型的活动对象、活动价格与活动库存、活动规则，支持千人千面的产品活动运营。

2）流量转化/会员沉淀

OTA的渠道来源占比高居不下，好的项目可能是五五开，一些对OTA依赖性比较强的项目甚至占到70%。

再考虑考虑10%～20%的渠道费用，“如何做好私域流量转化”突然变成了迫切需要解决的问题。

文商旅项目越来越需要一个平台承载深度游玩服务的的全过程，将OTA所产生的消费引导至自营平台进行精细化运营，赋予更多的特定权益和景区服务。

比如：组合产品包含的优惠卡券使用需至景区自营平台使用。目前有很多做了“一机游”或“一码游”的项目在实际运营效果方面都有待改善，一方面是没有深度将多个业态的能力集成起来，另外一方面是没有在OTA流量转化上投入功夫。

3）个性化用户权益运营

除了用户基本属性和行为属性所赋予的标签体系外，文商旅项目的用户可以划分为等级会员、集团员工、协议单位、地产业主、渠道游客等等。

针对不同类型的用户运营是否可以更个性化？是否可以做到千人千面？

对于相对传统的文商旅和地产行业来说，基于用户的精细化运营还有非常长的路要走。

基于会员标签与数据营销模型为每位用户在游前、游中、游后提供差异化产品列表，支持灵活的定向活动或营销策略制定，为角色提供专属化的产品和丰富的价格体系。

如：业主专属产品只有业主角色的用户才能看到；通过一体化平台系统实现权益在线集成，将各业态的能力组合成为功能包，地产项目业主信息入库认证即可尊享多重业态权益。

4）财务收入结算分账

往往运营策划都不是行业的短板，最大的合作障碍来源于营销活动的“压款”。由于系统烟囱式建设的问题，在结算层面无法快速把结算给合作商家，极大影响商家对于活动参与的积极性（大国企常规的结算周期大概为1个月）。活动效果越好，对合作商家的现金流效果影响越大。

财务分账的前提基础是产品定义环节对于利润的归属、营销费用的分摊（包括产品分销）等产品规则制定，再结合第三方支付或银行提供的资金清算能力进行分账。

这里分享2种模式给大家参考：

1. 采用的是微信支付的能力，支持基于收付通支付做分账结算，支持核销即到账、营销卡券预充值等场景。
2. 采用的是第三方金融机构聚合支付与分帐结算，优点在于支持积分、储值卡的分帐以及补贴分账。

2. 构建一体化网络协同平台，聚集产品体系与服务能力

将多业态融合的业务需求转化为产品需求方案，如何整合跨业态产品和服务能力，本文可以概括为以下目标和实现路径：

• 优先完成多业态有效整合，支持灵活业务组合形成多样化产品服务。
• 跨业态的信息系统紧密连接，打破业务系统限制，支持业务创新。
• 建设自营体系的消费者有效触点，实现渠道消费者转化至会员体系。

面对割裂的信息化系统建设现状；围绕全业态资源及全渠道用户运营打造一体化平台；真正实现跨业态的紧密连接，打破业务系统限制，支持业务快速创新。

• 对上：全域链接。全面对接集团、事业群、集团其他业务单元系统，全面开放链接各大OTA渠道、建立自营矩阵、搭建分销体系、完善企业服务、升级线下业务体验。
• 对下：数据直连。直连线下业务系统，包括酒店PMS系统、乐园票务系统、餐饮系统、商品零售等，形成线上线下O2O能力与数据应用能力。
• 对内：业务协同。形成业务一体化能力，形成产品设计、营销推广、客户服务、异业合作、经营分析等关键业务的数字化快速协同能力。
• 对外：互联互通。全面对接外部渠道，包括OTA、自有电商、自媒体平台、异业联盟、广告投流等，形成集中对外接入能力。

由于篇幅问题，基于上述问题和需求的解决方案没能细化分解，期望有机会借助后续的文章以产品方案的方式给大家一一分享，期望各位产品学者能持续关注。