编辑导语：对于大部分中国SaaS公司来说，二次增长同样是一个经营难题。然而，如今市场上充斥着太多匆忙上线的新产品，这使得SaaS公司很可能错失了真正有价值的机会。SaaS如何进行二次增长呢？本文作者从两个方面作出了分析，一起来看一下吧。
即便是商业巨头，单靠一个产品也无法维持持续的增长。阿里巴巴如果只有B2B，字节跳动如果只有今日头条，显然都无法获得今日之地位。
对于大部分中国SaaS公司来说，二次增长也同样是经营难题。
可惜的是，如今市场上充斥着太多匆忙上线的新产品。这些新产品最大的问题并不在于消耗了创业公司宝贵的资源，而是劣币驱逐良币：一堆低增长的项目麻痹了整个团队，而这意味着SaaS公司很可能错失了真正有价值的机会。
因此，本篇文章我将试图说明两个重点：
在我看来，二次增长就像一场“吃饼竞赛”。一次令人满足的“吃饼”，一定满足4个条件：
对应到SaaS产品的二次增长，那么就是：
评估市场规模的关键，除了数据的准确性，还在于评估的颗粒度。
很多市场规模的评估，会粗略将整个行业的企业纳入。但实际上，可能只有特定类型和规模的企业，才是我们的潜在客户。
即便定位到了准确的客户群体，大部分情况下仍然是不够的。因为客户的一种业务，往往有多种业务场景，可能只有其中少数场景具有较大的市场规模，值得SaaS公司专门开辟产品线。
比如，假设我们有意向开发一款针对“快消品厂商线下分销”的SaaS产品。那么我们必须首先厘清主要的线下分销场景，如下：
1）大批发
大批发是厂家把货卖给批发商，由批发商再进行二次分销。大批发模式虽然比较粗放，但是当厂家管理能力不足，或者销售区域相对偏远的情况下，采用大批发模式可以实现低成本、快速铺货，因此是常见的一种分销模式。
2）KA直销
这里的直销并不是直接销售给消费者，而是直接销售给大型零售终端，比如连锁超市等，行业内又称之为KA（Key Account）直销。
根据往年数据，快消品行业约有40%左右的销量都是通过大型零售终端完成的。这些零售终端往往是区域连锁甚至全国连锁，不但销售量高，还可以树立品牌形象。其缺点是进入门槛高、谈判过程复杂，因此，往往是由快消品厂家直接进行合作。
3）深度分销
实行深度分销的企业，往往具备很强的品牌力和管理能力。他们将区域进行划分，指定经销商专营，强调终端门店的铺货率、陈列和新品普及率等。
对于企业来说，深度分销可以最大化挖掘终端门店的潜力，提高新品和高毛利商品的销售量，并有效的阻击竞争对手。因此，这种模式一直是康师傅、可口可乐等领先快消品企业的重点分销模式。
其中，深度分销虽然是行业领先的模式，但是投入大、要求高，因此只有少数顶尖企业能够使用。而更多企业采取的仍然是传统大批发制，因此能满足大批发制场景的SaaS产品，很可能更有市场前景。
当然，你可能会说：为什么我们的产品不能同时把三种业务场景都满足了？
在传统软件时代，由于研发成本相对可控，同时二次开发灵活，一个产品同时满足三种业务场景当然是可行的。
但是在SaaS时代，由于高昂的研发成本，以及标准化的产品设计，如果一个产品同时覆盖三种差异较大的业务场景，除了增加研发难度，还会拉低整体的利润率。
SaaS公司迫于增长的压力，很容易走进定制化的陷阱。
定制化并非洪水猛兽。考虑到国有企业是中国大企业市场的主体，他们往往对定制化更为青睐；以及企业内部普遍存在N套传统软件，这也意味着定制化的数据对接，很难完全避免。
但是，产品主体的标准化（排除管理报表等“末端”功能），是必须坚守的底线。
换句话说，如果发现一个机会——比如To G领域——以我们当下的能力，实际上很难标准化时，那么我们必须做好“消化不良”的准备。
这方面的案例，是最近平安集团的SaaS产品“HRX”的停止运营。
并非市场规模不够大，也不是客单价低，而是近乎失控的定制化成本，让平安集团意识到这并不是一个“好生意”。
中国创业者似乎有一种误解，认为“能力”、“奋斗”是一个企业成功的关键——因此，当某个SaaS公司率先证明了某个市场的价值，大家就会一窝蜂的涌上去。
然而，事实证明：在一个竞争已经非常激烈的市场，后来者很难有反超的机会。而在一个竞争还不太激烈的市场，“一拥而上”的结果，很可能是大家都陷入亏损的泥潭。
比如，在中国的无代码领域，有些SaaS厂商取得了非常不错的业绩增长，甚至实现了盈利。而他们的共同特点，则是最早一批发现这个市场机会的创业公司。
SaaS创业，最大的优势其实就是“先发优势”。当进入一个相对成熟的市场，一定要谨慎研究我们的竞争对手。
很少存在“完全没有竞争”的市场，因此我们必须尽量利用自己的独特优势。但是，创业公司往往容易高估自己的优势。
比如，曾经CEO让我把产品拓展到财务核算领域。
理由很简单，很多客户使用了我们订单管理系统，其中包括了收款、对账等和销售业务紧密相关的功能。
很多客户的老板或者财务总监因此提出：如果SaaS产品也有财务核算的功能，不但可以替换掉金蝶、用友等系统，还能和订单管理系统打通，提高财务核算和分析的效率。
毫无疑问，客户深度使用我们的订单管理系统，是我们非常重要的优势。但是，这并不足以挑战金蝶、用友成熟的财务产品。
如果当时拓展到财务核算领域——考虑到昂贵的替换成本——我敢肯定，在很长一段时间内，将没有客户愿意替换掉功能成熟、操作熟练的传统财务软件。
综上所述，如果要求市场规模、标准化难度、竞争态势、独特优势这4个条件都同时满足，那么对市场机会的挑选可能会过于苛刻。
更多机会只满足部分条件。比如容易标准化，且有一定的行业优势，但是市场规模并不大。那么我们可以把它视为“增强核心竞争力的机会”，不对其有过高的增长期望，而是纳入到现有的产品线，视为重要的迭代方向。
当然，即便适当的放低要求，好的二次增长机会仍然是很难得的。那么，如何才能具备一双发现机会的慧眼呢？
你可能会期望我告诉你一条“百分百命中的公式”，这当然是不可能的。因为太容易发现的机会，往往早已人满为患，或者被人捷足先登，哪轮得到我们这些普通人。
我去河边跑步，经常发现静静坐着的钓鱼人。我认为，寻找二次增长机会，和钓鱼有异曲同工之妙。
如何才能钓到更多的鱼？
首先你要懂得钓鱼的技巧，其次你要多去河边，并且待更长的时间。
“鱼”就像二次增长的机会，在上钩之前，对我们来说，是无法预知的。
而要钓到“鱼”，我们首先要懂客户、懂产品，这样才能在一次交流中、一次阅读或者一次调研中敏感的抓住机会（钓到鱼）。
但是，这样的机会是可遇不可求的，我们唯一能做的，就是多跑客户一线，多和优秀人士交流，随时思考创新的机会。这样其实就是增加了“垂钓时长”，加大了“钓到鱼”的概率。
我在管理产品团队时，把产品经理的一线调研纳入了KPI。老实说，这样并不能保证发现“伟大的创意”，但是，坚持下去，却一定可以发现更实用的功能、更好的用户体验、更多微小的产品创新。
文章虽然是分享“如何二次增长”的观点，但是你可能也发现了，它其实也是日常的产品方法论。
作为SaaS创业者，或者SaaS产品经理，掌握这些方法论，不一定保证创造出伟大的产品，但一定可以让你少犯错误、少走弯路。
而很多时候，走得最远的，往往是犯错最少的。
王戴明，微信公众号：To B老人家，人人都是产品经理专栏作家，多年互联网产品与信息化管理经验。
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