创业失败有很多种原因，涉及到的任一方面没有被妥善处理，都有可能导致失败。本文主要讨论其中的产品问题，产品开发不仅仅是创造产品，还要应对随之而来的许多挑战。本文作者总结了最易导致创业失败的6大产品问题，一起来看看吧。
关于创业的真相：90% 的创业公司都失败了；67%的初创公司在风险投资过程中的某个阶段停滞不前，无法退出或筹集后续资金；97% 的硬件公司倒闭（或变成僵尸企业）。
根据对超过16万家失败的创业公司研究以及创始人访谈、复盘和数据分析，最常见的失误有：心态问题、商业模式问题、市场研究问题、资金问题、产品开发问题、组织结构、销售问题、增长问题，还有一些其他想不到的失误。这些失误容易被忽略且对公司有重大（负面）影响。
每年都有很多的新产品进入市场，但大都失败了，而产品问题各种各样。主要因为产品开发不仅仅是创造产品，还要应对随之而来的许多挑战。对产品潜在故障的提前准备越多越好。没有哪个项目一开始就是完美的。失败不可避免，在产品开发过程中随时可能出现。如果能够提早发现容易失败的问题，那就更接近成功。那如何识别、避免和解决产品问题？
常见的6大产品问题有：FNAC、火爆产品发布、混搭失败、身份危机、外包过多、忽视学习。
FNAC意思是Feature, Not A Company“功能，而非公司”。它是VC用的缩略语，指的是一些特性/功能无法构成一个独立的业务——尽管热情的创业者都希望将其视为一个独立的业务。当潜在投资者使用这个术语时，它通常是对创始人的质疑：深入挖掘并考虑所提供产品的真正价值。
关于产品有三个原则：
如何解决：了解公司的产品是什么并精简，精简，精简
FNAC的解决方法很简单：非常清楚自己的产品是什么，以及它如何为目标市场提供价值。一旦确切地知道产品是什么，就坚持下去。当从里到外了解自己的产品时，就能更好发展预期，这对获得投资很重要。
如果能以最简单的形式展示产品，那么VC就可以评估未来的机会。风险资本家和投资者非常看重现有趋势及潜力。如果可以把产品归结为最简单的形式时，就能更好地应对来自VC狂轰滥炸的问题。
可能会被问到“哪些竞争对手与你们的做法不同？”“你们的目标受众是什么，如何满足他们的需求？”等问题。所以，定义产品并使其精简。如果能做到这一点，事情就会水到渠成。
轰轰烈烈地发布产品听起来很带感，但在实践中却很危险，最终可能会毁了生意。通过火爆的发布会震撼市场可能很诱人，为之头痛和狂赶时间可能不值得，容易使公司无法兑现向消费者所做的承诺。还有成本问题。为一次大型发布花费大量金钱和时间，对于某些公司而言，成败可能就在一瞬间。
如何解决: 稳定发布。
采用战略增长规划（又称“增长黑客”），将产品发布拆解为更小、更频繁的发布，而不是一次大爆炸，这是一种常见的基于快节奏营销实验的方法。建立一家不断发展的公司，客户会期待定期的创新，他们会很乐意等待下一个令人惊艳的功能。
主要目标是不断测试和优化，并在每次产品开发或发布中吸取教训，这样就不会再犯同样的错误，从而释放增长潜力。通过跨多个营销渠道的测试，了解目标受众的习惯和行为，并利用这些数据为下一个产品开发提供解决方案。战略增长规划为的是开发系统和流程，发现弱点并克服它们，确定优先级并不断分析。
如果一款产品因为没有市场而失败，那么最好及时止损，节省时间、金钱和精力，产品小步迭代比研究耗时耗力的大爆款更好。
混合两种好东西并不一定能做出好东西。在商业世界里，情况往往更糟。创业者想通过混搭吸引两拨受欢迎产品的受众，将市场份额翻倍，有这样的想法也是可以理解的。但如果没有用产品技术改进积极地为消费者解决眼前的问题，那么就是混搭失败。还有一种常见的混搭失败情况是老牌公司试图为其现有产品注入创业文化的一些东西。
如何解决：产品不要混搭，混搭更适合推销。
大多数混搭都因为没有真正解决问题而成为牺牲品。考虑到这一点，混搭可以用于那些电梯里的简短推介，但开发产品需要创造的是一些突破性和解决问题的东西。胡乱混搭绝不是在开发革命性的产品。
纠结产品的名字、品牌的名字，创业者常常会对公司或品牌有一定的身份危机。事实上，大多数身份并没有太大的贡献或损害，但会消耗一定的能量。
当创始人对公司的身份感到不自在时，这种矛盾情绪就会传染，渗透到业务的各个方面。员工会对现在和未来感到不安。他们最终开始担心他们的工作可能不稳定。
不是说Logo不重要，或者公司名字不重要，但真正关心这些名字的人不多。网站还是名片或打印名片的纸张也不是特别重要。而是公司的身份很重要，Logo所代表的产品也很重要，产品才应该是创始人的首要任务。大多数创始人在理智上都理解这一点，但在早期，他们花费大量时间和精力试图让网站、Logo或者其他宣传资料看起来完美。为何如此？因为做真正的工作更难。
如何解决：80%的认可就是100%。
公司的身份与创始人的身份密切相关，创始人必须平衡标志的重要性与开发产品的重要性。如何摆脱身份危机？不要等待100%爱上品牌标识，没有100%。需要的只是对自己所拥有的感到80%的满意。换句话说，80%的确信与100%的确信一样。在决策中遵循这个原则将节省大量时间。任何决定都比没有决定好。
如果创业公司处于早期阶段，缺聘请专业团队的资金，则可能聘请外部承包商。但这不是外包的时候，风险很高。外包增加了获新客的成本，这在业务早期是无法维持的。外包要求很高。当团队不与创始人一起工作时，很难保持进度一致。如果将业务外包给另一个国家或地区的人，尤其如此。
如何解决: 仅外包非核心职能。
当业务基础稳固并且准备好开始优化公司非核心部门时，再外包。根据业务范围，非核心职能可能包括网站设计、内容创建、Logo设计、办公室卫生和维护、员工IT支持等。如果出现影响核心业务的需求，那便是核心职能，不应外包。
比如，如果核心产品需要增强，那便不适合外包。如果产品是一个应用程序，不能外包应用程序本身的优化。如有必要，可以外包部分销售和营销职能。如果资金紧，可以为内部开发人员聘请一些外部支持，只要创始人和主要开发人员保持对流程的绝对控制。此外，如果创始人不理解外包的职能，也会失去掌控力。
“如果我看得更远，那就是站在巨人的肩膀上。” ——艾萨克·牛顿
忽视向行业或相关人士学习是短视的。拒绝重视市场竞争对手的创始人往往容易失败。很多创始人在市场竞争中，试图重新发明或重新创造一些想法或产品，这很容易失败。站在巨人的肩膀上，向为后人铺路的前辈学习，大力运用现有的知识、工具和想法，是创业世界里的最佳导航。
如何解决：向导师请教。
没有所谓的原创想法，如果个人圈子中有两个或更多人有相同的想法，那么在圈子之外会有更多的人有相同的想法。让我们的每一个想法与众不同的关键点，在于执行。
创业者以富有创造力的“想法”而闻名，引领创新和进步。如果很多人都有相似或相同的想法，那么他们中至少有一人会有很好的执行策略，可以将其推向市场，重要的是要知道自己是否是这个想法的合适人选。
许多人对事业有无数的想法，但很多想法在某种程度上并不适合他们。因此，在将大量时间、精力和金钱投入到一项新事业之前，请确保自己确实是将这个想法变为现实的最佳人选。
如果可以在自己的市场中找到表现出色的人，请向他们请教。或者找到相关专业人士请教，也可以向其他行业相关人士学习。尤其是如果关注其他国家或地区的相似市场时，可以大大缩短投入的时间。
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