在互联网消费时代，会员模式已成为各大平台和企业维系用户、增加营收的重要手段。本文将深入探讨会员模式的商业逻辑和用户体验，分析会员体系如何通过定价策略、权益设计、增值服务等方式，吸引用户消费为企业创造稳定收入。

花的越多，省的越多，赚的越多？

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2019年购买了一款会员，是某个电商和视频的联名款，之后又续费至2024年。

现在想想，24年续费的时候，还是有点膨胀了。

随着工作经验的老化，导致收入变得不稳定，进而影响消费能力，当初说什么也不能把24年较大的一笔开支，花在会员续费上。

为何续费好几年？自然是掐指一算可以回本。

2025年虽然这款会员降价了，但还是打算放弃续费，目前的消费需求和能力，多少有点跟不上会员的价格，等到消费省下的钱能覆盖会员支出的时候，还是要继续开通会员。

会员消费逻辑：该省的省，该花的花，该赚的赚。

以前群里讨论过哪个平台的会员值得买，当下讨论更多的是怎么买更划算，从互联网上讨论的声音来说，最热门的就是各大电商平台的联名款，即购买电商平台的会员送视听产品的会员。

两款会员的组合价，明显低于单独购买的价格，显然让更多的用户感觉值得。

还有一个有趣的现象，用户通过观看广告，可以短暂的获得会员权益的体验时间，这在音乐应用上尤其常见。

既然会员卖不动，那就卖会员的体验款。

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当一款产品的业务模式逐渐稳定，或者进入瓶颈期的时候，都会处心积虑的玩存量竞争，比如互联网行业的会员以及私域社群等。

会员的规模，意味着稳定的用户群体和营收。

比如电商平台的会员群体，这类用户群体的特征，必然不是收入最低或最高的那一层，更多是具备稳定的收入和消费需求，并且还会精打细算，既享受优惠的价格还追求服务体验。

会员模式的基础：产品如何区别服务普通用户和会员用户。

从多年互联网产品的体验来看，不影响普通用户的基础需求，最大限度的满足会员用户的核心需求，其中需要重点考虑的因素是价格和服务。

大部分挨骂的产品，都是不开会员基本不能用。

首先必然是定价问题，包括会员本身的售卖价格，以及权益中所包括的优惠价格，会员定价需要分析交易规律和目标用户特征，对比会员包含的权益价值，从而综合衡量出一个合适的价位。

会员权益的核心：用户能赚到多少差价。

有的产品索性在购买会员之后，只是按月发放一定数量的组合优惠券，这样会员所带来的效果也会打折，这种形式比较固定缺乏长期的驱动力。

在大多数消费业务的产品中，针对会员用户设计专属商品或者优惠折扣，甚至是会员专区的活动，用这种灵活的方式给会员的每笔交易都带来优惠，从而形成会员长期稳定的消费和续费的习惯。

会员如果只有价格权益，又显得太单调了。

如果把会员当做商品销售，既要有核心的卖点，还应该附带一些花里胡哨的价值，以及其它的增值服务。

可以围绕会员设计很多权益体系，比如订单交易的积分加成，售后服务的周期延长，会员的专属客服，节日限定福利等，从而丰富会员的卖点。

会员的权益，要尽量覆盖销售前中后的多个业务场景。

在一款产品中，可能70%的营收是由30%的用户带来的，所以找到这30%的用户，提供优质的服务从而促进销售的转化。

会员作为维系这些超级用户的核心工具，如果太敷衍反而会得不偿失。

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2020年的时候，做过企服产品的会员体系。

业务模式比较特殊，既有ToC端产品也有ToB端系统，而最核心的客户还包括ToG端，涉及更多定制化的服务，不过业务的基础，还是面向机构和企业服务。

部分用户的多重身份和需求，再与产品业务交织在一起，会导致很多事情随时随地的改变。

公司曾一度认为，自己就是个外包服务团队。

业务要尽量客观和靠近本质，平台服务的主体是B端客户，受到行业和地区的影响差异又特别大，所以从这个角度去思考会员体系的搭建，显然难度大可操作性不高。

回归不同客户的共性上，寻求相对通用的服务模式。

就企业客户来说，公司所在的阶段和规模，产品和业务所处的周期，虽然五花八门，但是共性也十分明显。

从顶层看：需要了解行业和具备战略规划。

从公司基础看：需要资本和业务资源的对接。

从实际运营看：需要组织架构管理和人才招聘。

将共性需求抽象为服务商品甚至是会员，在平台进行打包售卖，比如前几年火的一塌糊涂的名词：行业峰会、私董会、商业模式、团队培训等。

公司不同阶段的需求会有差异，所以在包装会员体系时，灵活的搭配各种商品或者服务能力，让客户自行选择会员中的权益包，然后平台提供差异化的服务模式。

虽然私董会的价格很高，但是客户愿意库库的买。

借用《繁花》里面的台词来解释：吃的是龙虾吗？是一个机会。

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不论是电商会员，还是企服会员，用户可以从会员权益中得到省钱或省事的体验，而对于视听消费类的会员，例如像视频和音乐以及小说阅读等，就一言难尽了。

通常视听产品最重要的收入是会员购买，最重要的支出则是内容成本。

好内容且有独家版权，才有可能收获更多稳定的付费用户，然而即便是好的内容，它的热度也会慢慢的散去，也就意味着有相当一批付费用户并不会很稳定。

像网友常说的那样：哪部剧抬上来立刻开会员。

平台在竞争优质内容购买独家版权时，要付出非常高的成本，一旦营收和支出差距过大，那么各种骚操作就来了。

要么提高会员数量，要么提高会员价格，实在不行就降低会员权益，推出S+会员和点映模式等。

好内容未必是爆款，小制作也未必就冷门。

最近几年已经很多次证明了这个现象，随着用户对于内容的审美逐步提高，哪些内容是用心的精品，哪些内容是抬出来博运气，几乎是一目了然。

用户购买会员，如果缺乏持续的精品内容，觉得亏了自然就很难续费。

原本国内的用户付费意识和意愿都很低，还会明显受到优质内容和会员价格的影响，这也导致了最近几年视听产品的竞争更加激烈。

更为闹心的是，用户开通了会员，也没能免去广告对产品体验的影响，以前号称开会员屏蔽广告，但是大制作的影视中会直接植入剧情，给会员权益来个变相的打折。

毕竟剧情和广告，能同时拍精彩的作品并不多。

所以视听类产品的会员也并不好卖，但是在存量竞争下，会员数量是持续增长还是趋于稳定亦或是下降，却可以最直接的反映平台的发展趋势。

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在近2年互联网公司的报告中，都在有意无意地提高会员用户的表述权重。

不同产品中的业务模式，用户的千人千面，会员权益体系的搭建，以及平台间的竞争和内卷，将这些因素综合到一起考虑，设计恰当的会员模式也并非易事。

在用户层面看，收入不稳定也会提高对会员价格的敏感性。

但是2025年的春节热点哪吒和DeepSeek模型，又强势的宣传了一个理念：呕心沥血的精品，依旧吃得开卖的火爆，既圈了钱又圈了大把的用户。