数字化转型对企业而言是一场复杂而关键的变革，涉及到多个阶段和关键决策。本文将探讨数字化转型过程中的一些关键问题，包括寻找合适的数字化厂商、采购挑战、实施过程中的利益冲突以及成功的关键要素。让我们一起阅读文章，看看作者的解读吧！

很多传统企业意识到数字化转型的重要性时，简单理解成上一套数字化系统，并没意识到是个管理课题。

一、求医问药，哪里能买到？

于是开始找各路大神咨询。最大的难点在于有很多行业专家，也有数字化系统专家。但是各行业的产业与数字化结合都有经验比较少，且了解企业具体情况的更是凤毛麟角。

这就导致了很多企业在启动数字化转型战略的初期认知就是有偏差的。

二、华山论剑，找谁买呢？

实话说国内有能力完全实施一家企业数字化的基本没有，最多找个总承包。

这阶段企业会接触各类厂商，包括互联网大厂、传统软件巨头、SaaS新秀、行业垂直软件商，甚至一些二倒手攒局的。

这里面就很有讲究了，不懂的真容易被忽悠住。需要分辨哪些是事实（已经实现），哪些是画饼（规划中）。

这个过程的好处是甲方会在这个阶段快速提高数字化认知，对各种专业名词有些了解。我其实建议决策层应该深度参与这个过程，不亚于一次培训系列课，边看边学边选择。

最具挑战，争议性的是采购，实话说对于数字化产品来说，没有准确的价值评估体系。同样的东西，卖10w可以，100w也可以，甚至1000w也能解释。因为研发成本是前期沉默成本，具体定价看每个公司的策略。

而目前的采购体系又是按照物料、工程的采购比价逻辑在进行，往往是低价者得。但是数字化就好比咨询服务，能力和思维更关键。例如简单的一个商品模块，5个人干一个月可以，100个人干一年也OK，不同业务需求不同，也不是越复杂越好。

如何把数字化厂商的能力和服务意识评估清楚，非常具有挑战。就担心最后给自己找了一大爷。

三、数字化实施，干的怎么样？

甲方和乙方的利益天然是冲突的。

数字化厂商希望用标准产品说服甲方用，最好啥也不用改。而不同的公司业务状况和流程不同，无法一招鲜吃遍天。

前期定方案的阶段，做得不够细，就会在执行过程中偏差很大，导致甲方、乙方都非常不舒服。例如华为、阿里、京东在定制化大项目上，表面看单价高，但看财报云业务核算都是巨大亏损。

甲方采购阶段见到的都是乙方的精英化团队，但是合同签订后，落地的人员素质往往是入门水平。就譬如咨询公司的很多报告都是雇的实习生写的。数字化实施考验的是IT系统、业务、组织管理、沟通协调，甚至商务等全方位的能力。

外部很难了解企业内部真实的需求，上层达成的共识在落地时往往会出现变形。就算数字化服务商想为企业做好落地，在甲方企业沟通协调过程中，也会遇到各种困难。

这就导致市场上有很多烂尾的数字化转型项目，结果不达预期。

数字化转型成功，业务、技术、组织三要素缺一不可。

特别是数字化是个细活，需要PDCA，持续迭代改善。而项目又是有时效要求的，特别从乙方角度思考，希望控制缩短实施周期。本身就是矛盾的。

可以肯定的说，数字化转型花钱买不到，都需要企业深度参与，甚至有把控全程的能力。而不是包工程一样，甩给第三方，只负责验收。

数字化转型是自内而外的变革，寄希望于第三方的往往以失败告终。就算战略定的好，落地过程中也会出现偏差。

哪类项目适合直接委托第三方做数字化呢？远哥觉得有3个特色：

1. 部分标准化业务，市场已经有很多成熟的数字化产品，如仓储、物流等；
2. 涉及部门组织较少，可以在少数部门内闭环；
3. 不涉及财物相关的业务；