盒马会员店的折戟，背后隐藏着怎样的战略失误？是商品同质化、供应链短板，还是与阿里基因的不匹配？本文将深入剖析盒马会员店从兴起到衰落的全过程，探讨其在消费升级浪潮中迷失方向的原因，以及盒马未来可能的转型之路。

中产的生意比盒马想象中难做。

到今年8月31日上海盒马X会员森兰商都店关停，盒马在过去5年间开出的10家会员店，全部清零。

但作为对比，盒马移不动的山姆会员商店，其会员规模却一路从2019年的200万，涨到了2025年的900万。

同样一套试卷，学霸用实际行动告诉你，不是不好做，是你不会做。

作为标准的消费升级产物，盒马早年在阿里内部被称为“第二个天猫”。过去几年，盒马试图抓住轰轰烈烈的消费升级趋势，从一线城市核心中产开始，带动五环内外全面消费升级，“让全国老百姓过上好日子”。

会员店更是对标山姆和Costco的存在，在侯毅眼中，更了解中国人的消费需求、更有本地特色是盒马与国际巨头比拼的底气。

不过，从移山价到假货风波，从侯毅到严筱磊，盒马始终没能在存量之外找到增量，被自己的供应链摆了一道后到如今，战略收缩已经是一个极度美化的词汇了。

01 不赚钱是根本

在盒马官方和诸多媒体的解读里，关停会员店被定义为战略收缩。

会员店的关停命运始于严筱磊2024年3月接任盒马CEO之后。与前任侯毅的大开大合不同，财务出身的严筱磊上位伊始就给盒马定下了瘦身计划：

聚焦“盒马鲜生+盒马NB”双轮驱动。

套用电视剧《县委大院》里的一个情节就是，谁出现不重要，谁不出现才重要。2021年盒马被要求自负盈亏时，战线虽然已经被缩减至只剩三条：盒马鲜生、盒马邻里、X会员店。

但那时会员店还在，盒马还没有放弃消费升级的梦想。

严筱磊上任当月，上海真如店关停，两个月后，开业仅7个月的北京建国路店关停。退出之势一路狂飙，从今年4月到8月，剩余8家会员店无一幸免。

恰好阿里内部对盒马的要求又从盈亏自负上升到“提升盈利水平”，又恰好会员店关停期间盒马首次达成了全年盈利目标。

从这个角度讲，关停会员店是盒马的战略性收缩好像也没错，但问题是会员店的初衷并非是高投入、低产出，活成一副不良资产的样子实属无奈。

从门店数量来看，“会员店最多的时候也只有10家，盒马鲜生有400多家，还谈不上影响盒马的基本盘”，这种论调其实有点偷换概念。会员店最初以盒马第二增长曲线示人，侯毅对其寄予厚望。

第二增长曲线的含金量不妨参考一下盒马移不动的山姆。

2024年山姆在中国的营业额突破1000亿元，占沃尔玛中国业绩近三分之二。沃尔玛2026财年一季度（2025年2月1日至2025年4月30日），在中国市场67亿美元（约合人民币482亿元）的净销售额中，山姆会员店中国的会员收入增长超过40%。

而山姆在中国市场风声水起的缘由，也正是盒马会员店败走麦城的原因。

山姆的成功，在于精准拿捏了中产群体的个性消费需求。将商品设计为高性价比的量贩包装满足中产家庭批量采购、追求品质与实惠的需求，只是次因。更多还是进口和自有品牌的搭配组合，让中产的消费能带上独特品味和小众爱好的标签。

否则那些卓越会员们也不会因为好丽友和卫龙，就对山姆施以酷刑。会员店天然就是消费的分水岭，优越感岂能被随处可见的辣条和小蛋糕破坏。

盒马会员店在客群和商品上则是另外一个样子。

不仅会员店与鲜生店的商品重合度接近六成，会员店吸引的客群也并非是有批量采购需求的中产家庭，而是由盒马鲜生引流至此的年轻客群。“更了解中国人的消费需求、更有本地特色”这个时候好像变成了盒马的枷锁。

前端SKU的问题来自后端的供应链。

与山姆强大的全球采购网络相比，盒马会员店的全球采购团队一直未独立成建制，缺乏完善的全球采购体系和专业的采购团队。

其进口商品大多依赖盒马鲜生店的供应链，这不仅导致商品同质化问题严重，难以满足会员对于差异化商品的需求，还使得盒马X会员店在价格上缺乏竞争力。

由于无法直接从源头采购，在经过多个中间环节后，商品成本上升，价格自然难以与山姆会员店等竞争对手相抗衡，从而削弱了自身在市场中的吸引力。

02 没有阿里的基因

曾经活跃在消费升级运动里的品牌名单，盒马只是其中之一。但无论是30元一杯的喜茶奈雪还是贵过海外品牌的国货美妆，包括盒马自己，最后都走上了消费升级的反面。

2021年侯毅反思走过的弯路时，依然认为盒马错在没有坚持消费升级。这也是为何都已经被集团推行经营责任制了，老菜仍要把会员店纳为仅剩的三条增长曲线之一。

但不巧的是，平替和9.9包邮的风还是从拼多多吹到了生鲜，侯毅的反思多少显得有点不走心。

盒马诞生在一个到处鼓吹消费升级的疯狂年代，2017年更是把自己活成了行业标杆，不仅家乐福、沃尔玛的观摩团排着队去参观，更有消费者不惜从河北驱车到北京盒马买海鲜。借着新零售的东风，盒马一年时间在北京上海开出了13家店。

这也是问题所在，在阿里野心无比庞大的新零售宏图里，盒马前进有多少是靠自驱力？

虽然号称“第二个天猫”，但盒马与天猫天生就不是一个物种，后者是阿里扎根基因的平台生意，前者却是云集了高损耗、产地分散、强即时需求等一系类供应链难点的生鲜生意。

在这样的背景下，盒马在阿里新零售版图里的战略意义恐怕要胜过一切。马老师留下徒手举起帝王蟹照片的2017年，阿里大举投资实体商超，仅高鑫零售就投入28.8亿美元。

作为新零售的创新标杆，盒马自然要顶着亏损快速扩张。2018年，眼看京东7FRESH超市跑到线下大搞价格战，自诩钢铁意志的侯毅曾带领盒马一口气杀进19座城市，门店数量一年内猛增到上百家。

狂飙一年后盒马首次遭遇关店，侯毅也在年初的集团内部大会上拿了“烂草莓奖”。这一年的盒马一改激进态势，侯毅的口号变成了：“（盒马）能不能去农村开？去三四线城市开？过去不行，不等于未来不行。”

接踵而至的F2便利店、盒马菜市、盒马mini、盒马小站四个新业态，是盒马在成长路上首次正视自己的方向问题。

靠阿里输血打造的大店业态遇困，试图以规模更小、投资更小、更有可能快速复制的小业态做自驱力。

2020年后，盒马又以近乎枚举法的方式，把时下热门的零售风口都做了个遍。针对城市郊区和下沉市场，盒马先后尝试过改良前置仓、社区团购、折扣超市三种模式，对应的是盒马小站、盒马集市、盒马邻里、盒马奥莱四种店型。

但截至今日，新业态的幸存者寥寥无几。至于盒马盈利的剧本，怎么看都有神似大鹏电影里“广进计划”的地方。

03 尾声

盒马告别会员店的新闻登上热搜，有一个问题出现的很及时：在阿里新一轮的即时零售大战里，为何没有盒马的身影，反而是饿了么冲锋？

这个问题倒也好回答，表面上是盒马的SKU和运力不足以支撑淘宝闪购的海量订单。实际上，走自营路线的盒马与走平台路线的饿了么，换你你会选谁。

与其纠结盒马为何做不成会员店，不如探讨一下盒马与阿里的协同性。

过去几年，盒马对零售业态的数次试探，其实也可视为，顶着不菲试错成本，也要寻找与阿里能够协同的方式，无论业务还是基因。

在整个电商不约而同奔向低价、阿里处理线下资产的新闻频繁见报的时代，盒马才想通问题的答案：

多年的探索和创新之后，盒马终于变成了一个超市本来的模样。

主打下沉的盒马NB，汇集了“奥莱店+自提店+社区团点”，重要的是，相较于此前的重投入，盒马终于在自提店上开放了加盟，在奥莱店里放弃了配送。

起码在资产模式上，盒马回到了阿里的大本营。

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