报告写作是一项至关重要的技能。它不仅能够将复杂的数据转化为清晰的见解，还能帮助决策者理解数据背后的故事本文介绍了七种不同类型的报告模板，每一种都有其独特的结构和适用场景，供大家参考学习。
“为啥我做的数据分析报告领导不满意？！”是困扰很多同学的问题。特别是，有时候领导会嫌弃“报告太细了，要有重点”。有时候领导又嫌弃：“太粗了，要细点”到底尺度是啥，该咋拿捏……
问题的关键在于：数据分析报告，首先是一个报告，得有清晰的报告逻辑。至于数据，只是让报告更可信，更真实。那做报告到底有几种常见逻辑呢？根据一个人对报告内容的熟悉程度来分，有7种类型，一一介绍如下：
介绍型报告适用于：向不了解情况的人，做第一次汇报时使用。介绍型报告一般采用总分式结构，分若干个角度进行介绍。比如介绍一下活动情况，介绍一些会员情况，介绍一下产品线情况。此时，报告框架如下图所示：
注意！很多面向大老板的汇报，都会以一个介绍型报告作为开场，因为大老板很有可能不了解业务细节，所以需要先分几个角度讲清楚。这时候指标一定不能太细，否则就会被批“听不懂”“太细了”。
监控型报告适用于：向有一定了解程度的人，提示业务发展态势。监控型报告的内容长短，视领导需求而定，有些领导喜欢事无巨细，那监控内容就多，有些领导喜欢看重点，那监控内容就少，只保留关键指标。
监控型报告的关键，在于：结合业务行动讲指标走势。监控型报告最忌讳写成数字流水账：本周同比涨了x%，环比涨了y%，时间进度比z%，KPI完成率xx%，看得人莫名其妙，完全没结论，在做监控型报告时，一定要监控指标波动同具体业务行为联系，方便阅读报告的人做判断。
探索型报告适用于：向有一定了解程度的人，提示下一步行动方向。注意！这里给的是“提示”，是“建议”，并非结论。因此探索型报告必须有较强的逻辑性，得解释清楚自己列举的数据与给出的结论之间有啥逻辑关系。最后的提示/建议，也是建立在坚实的数据基础上的。
探索型报告的逻辑可以有很多种，最简单的就是：正反举例法
1、正向举例：做了XX行为的业务，表现更好
2、反向举例：没有做XX行为的业务，表现更差
3、建议：推广XX行为，提升整体业绩
当然，能举的例子越多，论证越充分（如下图）
诊断型报告适用于：向已经很了解问题的人，解释问题原因。
最简单的诊断方法，就是结构分析法 + 指标拆解/漏斗分析法，指出XX业务的XX环节出了问题。但是想要更深入诊断，可能需要更复杂的逻辑，甚至要结合ABtest/打标签分组对比，才能出结果。
所以诊断型报告是可以写得很深入的。如果当前分析的并不深入，就不要做结案汇报，而是作为过程汇报，听取一下大家的意见，再决定下一步怎么深入。
注意！诊断型报告仅对很了解问题的人管用！如果一个人不了解问题背景，就先做介绍型/监控型报告。否则经常是讲完报告被人喷：“听不懂！”“为什么我们要纠结这个问题！！！”
测试型报告适用于：向已经很了解问题的人，解释测试结果。测试型报告也是仅对很了解问题的人管用！如果一个人不了解问题背景，就先做介绍型/监控型报告。否则经常是讲完报告被人喷：“你们搞这么麻烦有啥意义呀！”
测试型报告本身结构很简单清晰：
1、待解决的问题点
2、测试方案思路
3、测试结果
4、测试后建议
这里主要提醒，不要忘了讲问题是啥！即使有些测试是因为：“我有一个好主意”“我看对手就这么干了”“我听领导说过这个”，但是最好也找个清晰、可量化的问题点/测试目标。不然等到测试结束以后再摆开几十个指标看差异，那报告真的就写不出来了……
测试型报告适用于：向已经很了解问题的人，给出对问题预测结果。特别注意！写预测型报告，一定要提前关注听众的水平和胃口。
1、听众想不想参与到预测过程
2、听众对未来有啥担心点
3、听众有没有自己的预判
必须提前整明白。
不然在讲预测型报告时，经常被人喊停然后挨喷：“你这预测和业务期望不符合呀！”“你这预测没考虑业务关心的重要问题呀！”“我就问你，如果出现XX情况你这预测还准吗！！”
评估型报告适用于：向已经很了解问题的人，给出对问题的综合型评估结果。注意！同预测型报告一样，决定评估型报告成败的，也是听众的水平和胃口。
1、听众是否有自己的评估见解
2、听众的意见是否很重要
3、听众是否对评估结果有预判
必须提前整明白
特别是评估涉及部门利益的时候，比如重大项目的成果，比如产品表现。最好在写报告之前，对听众的态度摸个底。涉及部门利益的，提前把评估方法讲给大家听，看哪些指标，参照标准是啥，提前谈好。这样出了结果，大家愿赌服输。最怕是事前没有统一方法，事后大家对着结果扯高了低了，甚至临时修改目标的，这评估报告还不如不写，写了只会让数据分析师节操掉一地。
在做数据报告的时候，先想清楚：
1、我要向谁报告？（领导/同事）
2、我要讲的东西是啥？（七大类型选一个）
3、他是否了解我说的东西？（不了解的先做介绍）
4、他的意见是否会影响结果（特别是预测/评估报告）
这样有的放矢，就能让数据报告切中对方痛点，解答对方的疑问，减少质疑。
有些报告会很复杂，拖得很长。越是长报告，越得想清楚：“我的中心思想是啥！”避免毫无意义地铺陈数据。
最常见的，比如想向大领导安利一个方案，为了确保内部详细，会安排好几个模块：
1、先介绍背景（介绍型报告）
2、再介绍当前走势（监控型报告）
3、再介绍当前问题（诊断型报告）
4、再介绍计划方案（探索型报告）
5、再介绍预期效果（预测型报告）
这时候虽然整体报告很长，但是一定不要忘了：本质上它是探索型报告，我们要向领导安利一个计划！其他部门都可以缩减，探索部分一定要讲清楚，不然就白费了。这样在做报告摘要时，也可以把其他四部分压缩，只保留探索型报告部分。
本文由人人都是产品经理作者【接地气的陈老师】，微信公众号：【接地气的陈老师】，原创/授权 发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。
题图来自Unsplash，基于 CC0 协议。
此内容由惯性聚合(RSS阅读器)自动聚合整理，仅供阅读参考。 原文来自 — 版权归原作者所有。