关于产品理念，很多人都认为B端产品才有更广阔的发展空间。但其实C端产品与B端产品，它们有着内在的关联，很多时候都是有机的统一。本文作者结合自身产品经验，分享了一些关于产品理念的思考，希望能给你带来一些启发。

产品理念，是罗盘转动的磁场。

有两个产品同学想换工作，交流时他们都很坚定地表示要选择B端产品方向，他们都认为「以消费互联网为核心」的C端产品已进入发展瓶颈，B端产品才是更广阔的星辰大海。因此，他们都问到两个问题：

1. 择业如何选择B端/C端方向？
2. B端发展，你的产品理念是什么？

先回答第一个问题，首先我们有必要抽象发展本质：

镜同学一直认为产品经理的核心竞争力主要体现在「以专业能力为核心的硬实力」和「以沟通协作为核心的软实力」上，择业在于岗位匹配，好的成长环境是岗位达成的前提。

从这个角度来看，C端和B端对于产品成长（Professional Skills、Communication ）的赋能价值并无太大差别，一般来说，一个更高质量的C端产品团队通常会比一个初创的B端产品团队，对个人的成长赋能更大。

事实上，有同学在面试辅导过程中思考学习非常认真，很快拿到offer后就开始纠结选择哪一个：有的关注产品线，有的关注公司规模，有的关注行业地位，有的在意直接领导。

其实，这些都是冰山表面，更重要的内核则在于抽象发展本质，我们不应简单地用短期的B/C端的产品领域来注释个人的长期发展。

好了，我们再说第二个问题：

说回B端产品领域，我觉得B端的魅力更在于通过复杂的、多维度业务场景的频繁击打练习，帮我们锻炼抽象能力，这是最高级别的价值赋能，就好比是撸铁塑身，你总得有压力环境吧，B端的产品环境就是那块铁。

事实上，镜同学沉浮B端产品十余年，也有一些关于B端产品设计理念的相关思考，我把这总结为十二个字：场景服务化、服务产品化、产品标准化、标准平台化。

1. 场景服务化

众所周知，B端业务的一大特点在于客制化，这是催生客户场景需求繁多的重要原因，同时也是B端产品提供场景服务解决方案的前置因子。

用户需求松散地分布在业务场景中！

而回顾我的产品经历，不少高价值的B端需求并非实验室所刻意培养所得，而是从客户访谈时的场景抽象，而且，越是复杂的大项目，就越需要用高质量的服务去做场景适配。

如果将需求和设计比作一场旅行，路径一定是：从场景中来，到场景中去。

从这个角度看，B端产品团队应当具备将业务场景向服务转化的基础认知。

• 客户→复杂业务场景；
• 产品→服务解决意识；

我甚至更认为，优秀的B端团队组织，其售前工程师应当是半个产品经理，以便可以将用户的场景需求提炼成业务解决方案。

2. 服务产品化

如果说服务更多围绕的是业务模型，是高层级的需求轮廓，而将「服务产品化」则是产品经理的天然使命。

产品经理不是需求传话筒，但却是业务翻译员，这点既是是B端业务的发展护城河，也是B端产品人才的差异竞争力。

「将服务产品化」可以说是高阶产品经理应有的专业素养，既是产品洞察力，也是产品思维的具象表达。

先说两个概念：

1. 产品（这里指软件产品）：是指为解决用户某种或多种需求，为用户提供一种或多种具有逻辑性的无形服务的集合载体。
2. 产品化：通过用户洞察，技术能力的应用，将用户需求转化为产品的过程。

初阶产品经理更擅长就需求谈需求，高阶产品经理则需要时刻保持将需求进行产品化的意识。

需求和服务其实是硬币的一体两面，是两个视角：站在消费侧是用户需求，站在供给侧则是产品服务。

如何从确定性的复杂业务场景中提炼用户需求，本身并不复杂，只需要专业扎实、抽象理解能力优秀即可。

而如何从不确定的场景中找出用户痛点，并主动思索逻辑或技术应用，主动将其封装成产品，却并不容易。

我们先看一个产品小案例，也是我们前段时间上线的「产品手册」服务：

因疫情影响公司一季度经营未达预期，这段时间，公司一直在强调业务导向，原来的PLG（产品驱动成长模式）也已悄然调整为SLG（销售驱动成长），反复强调各岗位要围绕“业务经营”协作，全力支撑业务发展。

雪花首先砸落到产品经理身上，业务人员连续多天在夕会上反馈需要各种产品手册，其实，大多产品手册都有归档给业务负责人，但业务团队各自小组分兵作战，再加上各自管理深度各异，一时间造成好像产品支撑不力的假象。

基于此，我马上安排产品经理在我们「运营管理后台」增加一个「产品服务支持」模块，功能也很简单，本质就是个文件管理：

产品经理上传产品说明书、培训手册等文件，市场运营人员可以登录运营后台搜索下载，并可联系产品经理寻求支持。

这个功能虽然很小，但这其实就是产品化的过程，并且收到了广泛好评，实际上，用户并没有明确提出来需要这样一个文件管理，我们是从反馈和场景中主动获取市场人员痛点，应用技术将其转化为一个产品服务。

事实上，从松散的垂直用户场景中，筛选痛点，提炼需求，对产品经理很有启发价值，我们体验产品时，可以有意识地思考分析，可能会发现很多产品都在试图践行产品化的理念。

再举一个小例子：

前天我又买了一个360监控摄像头，发现其硬件产品便宜了很多，但打开软件以后看到很多功能都被标记为增值服务，比如，人脸识别、巡航、区域闯入报警等功能都需要另行购买，即便上面写的是「限时免费」。

暂不讨论商业的对错和取舍，我们仍可以看到360试图将服务产品化的本质。

其实，将服务进行产品化的这个过程，需要操盘手足够细腻、洞察和本能，但这也完全可以培养，意识是行动的指南，人是环境的反应器，培养的关键其实就在于将自己植入语境，比如，好的职场、优质公众号、高质量的内容社区等。

好的语境会让你自生长，即便有些门槛，也足够覆盖时间的隐性成本。

3. 产品标准化

将服务外向表达成产品，顶多只能说是敲开了市场的门槛，能否规模化、持续性增长靠的则是产品的标准化程度。

或者说，标准化其实是产品向商品转化的过程。

举个例子：

万物皆需求并非只是口头虚话，而是产品思维的意识应用，上周我参加契约锁电子签署的产品展会，看过他们的产品演示我当时就很有感触：如果说，客户演示是一款产品，他们的这款产品就非常标准。

简单来说，他们的产品演示非常标准、很有章法：

1. 先播放产品功能演示的宣传视频；
2. 再通过PPT详细讲解；
3. 最后再进行线上系统的演示。

他们演示了四个系统，都是按照这样的三步操作，这样一套组合拳打下来，也让用户对产品价值记忆深刻；试想，如果A功能演示视频、B功能演示PPT、C功能演示系统，或者，随意组合，恐怕会让强迫症的受众抓狂，也会让产品价值弱化。

毫无疑问，标准化可以有效提高产品张力。

事实上，作为B端产品同学，我们的需求典型特征往往在于“功能上极度相似，细节上千差万别”，猛的一听，现有系统基本满足客户需求，真正开干发现几乎相当于重构。

未来细分领域的B端产品竞争，应该在于对产品标准化的能力和效率：能力体现在能否将产品的功能更通用、更拓展；效率则体现在与竞争者赛跑的速度。

身在安全行业，观察竞争对手的产品发展：有慢的变快的，有快的变慢的，有快的更快的，有慢的更慢的，但，加速的根本原因，大多在于依托标准化产品能力对客户定制化场景需求的支撑效率上。

4. 标准平台化

什么是平台呢？ChatGPT给出如下定义：

在技术和商业上，平台通常指一种集成了许多不同组件和服务的软件系统或基础设施，它提供了一种中介服务来连接供应商和用户。平台通常允许第三方开发者创建应用程序或服务，这些应用程序或服务可以在平台上运行或与平台进行交互。这些第三方应用程序和服务可以通过平台来扩展平台的功能，为用户提供更多的价值。平台还可以指商业模式上的一种策略，即将供应商和客户联系起来，并在两者之间提供中介服务，从而产生利润。这种模式在许多行业都非常常见，如共享经济，社交媒体，电子商务和在线市场。通过建立平台，公司可以吸引更多的供应商和用户，并创造更多的价值。

同样也正是因为B端产品线繁多，产品矩阵宽广，标准化数字产品的持续发展到最后，一定是走向平台化产品。

所谓标准平台化是指以标准产品为基础，从业务角度耦合平台，围绕行业领域、深耕业务场景，持续发展的归宿在于升级成一个业务统一的平台：

将产品、资源、服务集中在一起，通过这个平台可以实现多方连接、互通共享，形成一个大系统。

好了，说了这么多，我们再简单总结一下：

从需求场景抽象业务服务→将业务服务设计成系统产品→将系统产品标准化→将标准化的产品迭代升级。

也许未来B端的终极向往或许是：面朝用户、背靠平台→春暖花开。