纵观初级、中级、高级做法可见：经营分析绝不是仅靠分析人员就能完成的。相信会有不少小伙伴疑惑，说的是做经营分析，感觉就是把收入成本报表搬来搬去，再写个“要搞高”而已。那么，到底高级的经营分析长啥样？作者为大家带来了系统的解答，一起来看看吧。
经营分析的基本任务是：呈现经营结果，监督经营过程。因此最初级的经营分析，还真就是把收入和成本报表搬出来，通常包含三部分：
这些数据大部分都能从财务报表里摘抄出来，因此给人有搬来搬去的感觉。同时，这些数据看似复杂，却非常无力。因为它们统统是结果指标，无法解释问题来源。比如库存多了，应收款多了，所以现金少了……这都只是表象。
进一步解释，需要考虑：
这些统统无法在初级分析中解答。因此只靠结果数据，就只能回答：“收入要搞高”“成本要搞低”这也是经营分析遭人吐槽的头号原因。有些财务部门做的经营分析就是这个效果，归根到底，是因为不了解业务过程，只能看到数字。
想分析得更深入，首先需要更多的数据。而想要解释：收入是怎么来的，成本是怎么来的。需要对收入来源、成本构成做解剖。
分解收入来源，需要把握：产生收入的商业逻辑。这里通常用人货场模型进行描述，每个商业模式，有一个主要的收入逻辑。
比如：
零售的收入依赖卖场。收入= 卖场数 * 平均每卖场产出
游戏的收入来源于用户。收入= 活跃用户数 * 付费率 * 付费金额
制造业收入来源于商品。收入= 商品下游需求量 * 赢单率
了解收入逻辑，就能解释收入是怎么来的。
当然，如果掌握的过程数据多，我们可以进一步拆解收入模型，更细致地了解收入来源。每个行业的拆解方式有不同，需要结合自己业务特点进行（如下图）。
成本则要看成本结构。比如制造业生产线很庞大，成本很重，通常有：原料成本、仓储成本、物流成本、研发设计成本、生产成本、厂房水电等一系列成本。消费品行业成本相对较轻，其产品可以直接外包给制造业工厂生产。自己就负责品牌建设、营销等工作。
注意，成本部分除了看结构，还看基准量，便于控制成本。比如制造业的生产过程，可以根据产品设计/用料要求，由技术部门设标准生产成本，对每个产品的标准用料，标准用工进行规范，这样通过对比，就能发现哪个环节出现问题。
以上都在增加分析指标。分析维度上也能做增加。比如常见的：不同区域、不同渠道、不同产品的收入/成本情况不同。区域、渠道、产品线这些就能作为分析维度，以备对比分析使用。
不过即使做到这一步，也只是初级分析而已。因为通过指标+维度，仅仅定位了问题，并没有解答：为啥问题会发生。
我看到原料成本上升了，所以呢？所以是因为整个行情都在上升，还是我们采购计划不合理，还是我们的供应商不行，依然解释不了。复杂的经营问题，需要构建合理的分析逻辑进行解答。
中级经营分析，核心要解决：到底企业内外部因素，对经营结果的影响了多少。这样才能回答前文提出的问题，才能支持到经营决策。
而有趣的是：业务部门总是在业绩好的时候，归因于自己的勤奋，在业绩差的时候归因于“大环境不好”。
因此中级分析想做好，必须把每个问题的问题情况、发生逻辑、数据论据，一一列清楚，这样才能实现“以数服人”的效果，避免陷入争吵。
外部因素是相对容易观察，并且应该优先剔除的。剔除了外部因素，大家才能心无旁骛地关注内部行动。
我们常说，外部因素分析要看PEST，这四点太过虚幻，需要落实到具体指标，才好进一步分析（如下图）。
注意！外部因素一旦确认真实存在，可能是毁天灭地的大问题。
比如原料价格上涨，如果真的是整个市场都在大涨，那可不是靠采购部找供应商谈谈就能解决的。
有可能需要生产线重新设计产品，砍掉高成本物料；有可能需要销售配合，提价or减少高成本商品销售。
外部因素一旦真实发生，对内部冲击巨大，可能需要全公司一起努力想办法。
但是更多情况下，外部因素没有那么夸张，这时候就得聚焦到内部行动上。
内部行动，需要理清楚：每个行动，对收入/成本有什么影响，到底以何种方式改变收入/成本指标。
有些行动能直接提升收入，有些则是间接辅助作用，有些干脆没啥作用。因此，梳理内部行动，区分对收入/成本作用，是很关键的（如下图）。
注意！在内部行动评估上，要注意完整性和全面性。比如做促销活动，可能有拉动效果，也可能是透支了用户未来的消费，所以要持续跟踪一段时间，关注真实结果（如下图）。
比如上新产品，可能提高总销量，也有可能仅仅是替代了某个旧产品销量，总销量没啥变化（如下图）。
比如上一个中台管理系统，预计是能提高生产线效率， 结果上了发现流程更复杂了，产能/产出率没啥变化。这些都是很常见的问题。
做中级经营分析，一个重点议题，就是考核：增量。在剔除了业务正常走势情况下，关注新增的效果。
但，很有可能业务活动不止一两种，有可能是很多种活动一起做，这时候活动之间交叉重叠，相互影响，情况非常复杂，需要深入分析才能整明白。
高级经营分析主要解决：经营活动太多，导致的交叉重叠问题。
在中级分析部分，我们已经知道：活动之间可能有重叠，新旧产品可能有替代，新老渠道可能有冲突，研发升级不见得有效果……总之，每件事都会产生成本，但不是每件事都能挣钱。
此时就需要考虑：
这里就不是简单的1+1=2的思路，而是需要全局思考，并且极大程度需要决策者们的商业洞能力。如果没有商业洞察能力，单靠数据，就只有2种办法了：
1、标杆分析法：找出优秀标杆，让所有人抄作业
2、问题诊断法：找出问题环节，然后把问题扑灭
但标杆不见得100%能复制，一个个清扫问题，又容易陷入头疼医头、脚疼医脚的窘境。
所以决策者自身的商业洞察力是非常重要的。如果决策者有了判断，可以结合判断，做测试，直接验证判断效果，这样能直观看到策略是否可行，从而在分析问题同时，找到出路。
纵观初级、中级、高级做法可见：经营分析绝不是仅靠分析人员就能完成的。
这样才能实现数字化管理升级，真正基于数据做决策。如果没有这些条件的配合，分析人员手头仅有可怜的几个财务数字，没有过程指标，没有分类维度，没有业务假设，没有测试反馈，写报告全靠自己瞎猜，那肯定没法深入分析了。
接地气的陈老师，微信公众号：接地气学堂，人人都是产品经理专栏作家。资深咨询顾问，在互联网，金融，快消，零售，耐用，美容等15个行业有丰富数据相关经验。
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