在当今竞争激烈的商业环境中，客户满意度已成为企业成功的关键因素之一。本文深入探讨了峰终定律与客户满意度之间的关系，分析了为什么企业应该重视客户满意度，并提出了如何通过峰终定律提升客户体验的方法。

产品经理关于客户满意度以及峰终定律的思考。

为什么重视客户满意度？

企业存在的意义从来都不是为了客户满意，而是为了赚钱。提高客户满意度仅仅是一种工具，为了能赚更多的钱，为了能更长远的赚钱。

提升客户满意度->客户更多的消费->企业更多收入->企业更多的盈利

长期的高客户满意度->企业的品牌溢价->长期竞争力

需要注意，孤立的看待客户满意度，为了提高满意度而提高满意度是一种无效行为。片面追求客户满意度平均分没有意义，最后用户满意度提高了（平均分），但给企业带来的实际成本很大，收益却少的可怜，浪费了资源和时间，轻视了机会成本。

提升哪些客户的满意度？

假如，现在需要提高消费者对公司一款比较成熟的产品或者服务的满意度， A计划可以奇迹般地剔除不满的消费者（也就是打1~3分的人），将他们的打分增至4分，人数占比较少：而B计划则能将那些从一般到满意的消费者的分数一下子提升至7分，人数占比较多。应该如何选择才能创造最大收益？

弗罗斯特研究所是一家全球首屈一指的研究和咨询公司，公司的消费者体验研究员每年都会对超过12万名消费者展开调查。他们让几十位主抓消费者体验的高管选择，哪个计划能更好地阐释他们所在公司对于时间和其他资源的分配。其中包括保时捷、迪士尼、先锋集团、美国西南航空，以及财捷集团这样深受消费者喜爱的品牌的管理者。他们所在的公司将80%的资源都用在了努力提升极度不满的消费者的体验上即选择了 A 计划。

弗罗斯特的研究人员搭建了一个模型，用来模拟每位消费者的资金价值。他们从问卷中总结出以下数据，为航空公司服务打7分（很满意）的消费者，在接下来的一年中用于机票的花费大约为2200美元。与之相对，打了4分的消费者则只会花费800美元。对于物流快递行业来说，打7分和4分的消费者则分别会花费57美元和24美元。选择了B计划，不仅能在每位消费者身上赚取更多的资金价值，同时还能影响更多的消费者。

除此之外，相比位于1~3分的“不满意”区间的消费者人数，位于4~6分的“满意”区间的消费者要多得多。

综合来看：相比于剔除消极体验（A计划），提升积极体验（B计划）能为你多带来9倍的收益（准确来说，应该是8.8倍）。

每个公司客户有很多，用于提升客户满意度的经费总是有限的，提升哪一类的客户满意度才能为企业带来更大的收益？

这是一个非常有价值的问题。

现有的研究基础：

• 弗罗斯特研究所：验证了“中高满意度客户规模大，提升其满意度收益更高”的结论。
• 哈佛商业评论研究表明，提升客户花费份额（SOW）比单纯提高满意度更能驱动利润，而高价值中满意度客户是SOW提升的主力。
• 贝恩咨询：通过“忠诚度阶梯”模型指出，将客户从“满意”推至“忠诚”阶段的投资回报率最高。
• 维尔弗雷多·帕累托（二八法则）：20%的客户给你带来了80%的收入，或者说20%的客户给你带来了80%的利润。
• 损失厌恶：弥补损失至少需要损失金额的 2 倍。已建立不好印象（满意度低）的客户，相比于满意度较高的用户需要付出更多的代价才能改善。

结合已有的研究成果，至少可以从客户价值和满意度两个维度去划分：横轴客户经济价值（低 → 中 → 高），纵轴客户满意度（低 → 中 → 高）。

1. 客户价值：客户当前和未来能为企业带来的利润贡献，包括消费金额、复购率、推荐转化率等。对于不同的产品和服务，不同行业，客户价值的衡量标准有差异，需要找到合适的划分客户价值的指标。
2. 客户满意度：在调研时切记不要小样本抽样；切记不要纯线上，收到的反馈多数都是不好的，掺杂少量很好的，忽略了沉默的大多数。

红色（格子5、8）：第一优先级，投入最多的资源。

黄色（格子7、9）：第二优先级，投入较多的资源。

绿色 (格子6）：维持现状，投入一般的资源。

灰色（格子1-4）：放弃/淘汰，少量投入。

如何提升满意度？峰终定律

2002年诺贝尔经济学奖获奖者，心理学家丹尼尔·卡纳曼经过深入研究，发现我们对体验的记忆由两个因素决定：高峰（无论是正向的还是负向的）时与结束时的感觉，这就是峰终定律。

这条定律基于潜意识总结体验的特点：对一项事物的体验之后，所能记住的就只是在峰与终时的体验，而在过程中好与不好体验的比重、好与不好体验的时间长短，对记忆差不多没有影响。

第一步：填平峰谷

对于比较成熟的产品：

当多数用户的满意度都很低时，这类产品往往很危险，需要优先消除负面峰值稳住基本盘，能够让新增或者存量客户不会快速离你而去。就像人与人之间交往的第一印象，印象太差就没有下次了。关键在于找到吐槽最多的地方，评估其影响，把吐槽多影响大的漏洞全部堵上。记住损失厌恶的巨大破坏力，损失（负向峰值）的感受是收获（正向峰值）的 2 倍。

一定要注意：如果满意度评分很低的用户占比较少时，消除负向峰值不是最优选择，应该花更多的精力为客户创造更多的正向峰值和价值。

对于新产品：

往往更加关注正向峰值，如果你的正向峰值没有给客户带来极致的喜欢，很难存活，即使没有负向峰值也没有意义。产品一定要有巨大的用户价值，而不是没有缺点。

或者从换一个概念来说，X 因素：平庸的产品再怎么迭代也不会火，相反，能火的产品一定有一个让部分人为之疯狂的点，允许早期版本不完美，但必须有一个“闪光点”让人记住。

第二步：创造正向峰值

体验型产品/服务要格外重视峰终效应，创造正向峰值才能让客户喜欢你的产品或服务。才能构建产品长久的竞争力。

• 迪士尼乐园，有清晰的体验闭环（入园-游玩-离园），容易制造高峰（过山车）和终值（纪念品商店）。
• 王者荣耀游戏，过程中击杀对手是快乐的，推翻水晶是快乐终值，这一局真是让人记忆深刻。
• 宜家的体验式营销得到广泛认可。峰值：在用户体验的过程中，宜家设计了很多小惊喜，如便宜又好用的挂饰、极具设计感的地毯、身临其境的家居场景、免费的咖啡自助以及著名的瑞典肉丸等。终值：在出口处1元钱的甜筒冰淇淋。

峰终效应局限和改进

在工具型软件（如办公软件、开发工具、效率工具等）中，其适用性存在争议。工具型软件的特殊性与峰终效应理论存在冲突。

1.功能导向与低情感投入

工具型软件的核心目标是高效完成任务，用户更关注功能实用性、操作效率和稳定性，而非情感体验。

2.高频使用与持续体验

工具型软件通常需要长期、高频使用，碎片化、无明确结束时间，而非集中于某次“高峰”或“结束”。造成“终值”的弱化，“峰值”难以定义。

3.负面体验的累积效应

工具型软件中，即使存在正向的高峰体验（如完成复杂任务后的成就感），但频繁的负面体验（如响应延迟、功能冗余）可能覆盖峰终效应的影响。

工具型产品如果要想提高用户满意度，在应用峰终定律时要格外关注：

1.关键任务的“峰值”强化

工具型软件的“高峰”应体现在核心功能的高效实现。加强对业务的业务理解、分析用户旅程、以及行为数据，识别用户的高频重要的操作或痛点，在特定节点强化设计形成“效率高峰”。

2.减少负面峰值

通过持续优化日常操作的流畅性和系统稳定性，减少负面体验的累积，提升整体评价。记住损失厌恶的巨大破坏力，损失（负向峰值）的感受是收获（正向峰值）的 2 倍。

最后：

• 客户满意度是实现商业成功的一个工具，不是唯一工具。使用时需要重点关注客户满意提升同时带来的成本和收益。
• 人文社科领域的理论都是有适用条件和局限性，并不适用于所有的行业、所有的情况，我们要站在巨人的肩膀，在现有理论研究的基础上仔细辨别思考，对症使用，而非无脑套用最后感慨一句理论无用。