未来十年，组织成功的关键在于设计力。企业需关注脑力劳动者，提升其创造力与规划力，以增强组织能力。设计力涵盖业务、组织、岗位及人才培养标准，助力企业适应变革与创新。
最近几年，很多企业的关键词是“降本增效”。降本增效的重点是降本，还是增效呢？答案肯定是后者，降本只是阶段性的增效手段之一，很难持续。
“增效”的核心是“人效”。
人效已经成为企业当前和未来的关键指标。企业能不能活下去，取决于人效；有没有竞争力，也反映在人效上；能不能持续发展，依然表现在人效上。
人效这个除法公式，它的分子和分母分别是什么？
通常来说，分子是总效益，那分母是什么？是总人数，还指少数人？
比如，一家公司销售额五个亿，总人数500人，我们就用五亿除以500人，得出人均效益500万。可这样算下来，马上就会产生一个疑问：是所有的人都能对人效这个结果负责吗？认真想一想，好像不是这样。
很多人是被“人效”的，或者说他们并不能完全决定人效的结果。
所以，我们要思考：也许真的不是所有人都对人效负责，而是其中一部分人。
那么这一部分人是谁呢？就是我们所谓的“脑力劳动者”。
企业当中有两种人：一类叫体力劳动者，一类叫脑力劳动者。
在企业中是体力劳动者占比高，还是脑力劳动者占比高？这跟公司性质有关。如果是制造业，显然体力劳动者更多。而像学校、媒体或软件公司这类企业，大家会觉得脑力劳动者占多数。
这就牵涉到我们对“体力劳动者”和“脑力劳动者”的定义。
什么叫体力劳动者？按照别人出具的标准去付出时间和精力，从而获得计时或者计件报酬的岗位。
什么是脑力劳动者？运用大脑进行思考、创新、创意、规划设计，整合内外部资源，从而为组织创造增量价值的岗位。
这时就会发现：原来我们过去认为的脑力劳动者，比如程序员，以前我们认为是脑力，但现在看来更像是体力；学校老师如果每天按照别人设定好的标准去上课，并根据课时获得报酬，本质上也是体力劳动者。
企业里哪些人是脑力劳动者？首先，企业的创始人、带头人，这是天选脑力劳动者，他们整天都在琢磨、思考。副总、总监、各部门负责人，以及一些专业岗位，比如销售、技术、人力资源、质量管理、财务等，这些都是脑力劳动者的岗位。
当前，企业遇到一个困惑：这些本来应该发挥大脑、进行创新创意、为企业创造增量的岗位，却被很多人硬生生地干成了体力劳动。
这也是现在很多企业老板感到痛苦的地方。
那么，体力劳动者与脑力劳动者的区别是什么？
体力劳动者主要是出卖个人时间，而脑力劳动者不仅需要付出时间，还需要具备创意。
体力可以视为一种资源，随着年龄增长及健康状况变化，这种资源会逐渐减少或消耗。相反，脑力随着时间的推移会产生增值现象。例如，老专家越老越值钱，表明他们的脑力占比更高。
一个人既可能是体力劳动者，也可能是脑力劳动者，具体取决于任务的不同。我们需要讨论的是如何挖掘劳动者身上的脑力潜力。
体力是人力资源，而脑力是人力资本，能够产生无限的价值。有时，脑力劳动者看似行动不多，但一旦行动起来，就能给组织或团队带来质的进步，实现从量变到质变的跨越式发展。
为什么企业当前急需脑力劳动者？
企业越是处于变革期，就越需要有人能够站出来指挥。
指挥家的前面会放一个乐谱。在企业的经营和管理当中，“谱”相当于什么？我们经常说，做人要有谱，心里要有谱，做事要靠谱。那这个“谱”到底是什么？
有人说，是制度规则；也有人说是计划地图等等。在这里，我们把“谱”统一理解为——标准。
企业今天遇到的很多问题和困惑，归根结底都是因为缺少标准造成的。
今天所缺失的很多标准，其实是过去没有提前准备而对未来形成的“欠债”。
很多管理者短视，关注当下远远多于关注未来。但随着环境的变化，企业现在在面临大量新的规则、新的制度、新的技术、新的需求、新的竞争。而我们却还在用五年前甚至十年前的标准去应对，这就显得力不从心了。
所以，当前一个非常重要的工作是：我们需要创建更多的标准来支撑当下和未来的发展。
管理的核心就是管标准。无标准，不评估；无评估，不管理。
企业的管理者大致可以分为三类：第一类是决策者，即老板和老板团队；第二类是业务推动团队；第三类是运营支撑团队，包括人力资源部、运营部、财务部等。
过去我们在组织里更关注执行力，而未来会更强调设计力。
越是变革的时代，越需要我们一起来做设计，“设计”变成一个关键词。
邓小平同志被称为“中国改革开放的总设计师”。当然不是他一个人在做设计，事实上他也带动出了一批中国改革开放的先锋人物。正是他们在各个领域涌现出来，推动了中国这几十年来的高速发展，也重构了经济、文化、外交、安全等多方面的格局。
企业在当前阶段也是如此，治大国若烹小鲜，企业在变革阶段也需要越来越多的人参与设计。
设计的目的是什么？是为了增强组织能力。优秀的组织都是设计出来的。那谁来设计？设计的目的又是什么？为未来制定标准这件事，我们称之为发展型的工作。
一说到发展，我们就把它总结成一个英文单词，叫D——Development。像OD（组织发展）、TD（人才发展）、LD（学习发展），大家对这几个D都很熟悉。
什么是业务发展？从组织的战略到业务逻辑的设计。战略就是选择。那什么是业务逻辑？就是业务价值创造的要素以及这些要素之间的关系。
战略要落地，各个部门、各个职能、各个岗位都要创造价值。每个部门、每个岗位都需要找到业务价值创造的多要素，找到要素与要素之间的相互关系，从而形成业务逻辑。
这个业务逻辑不仅是指业务部门的逻辑，大量的非业务部门、职能部门同样需要有业务逻辑，从而形成了一个组织在新的战略阶段、新的组织关系下的新业务逻辑的规划和设计。
由此形成了一种以BD（业务发展）为核心，以TD（人才发展）为载体，OD（组织发展）和LD（学习发展）为协同的“4D融合”的组织发展模式。
在这四个D当中，从BD到TD是核心。BD就是回答我们要做哪些关键的事，TD要回答我们需要具备什么样能力的人。
所以，组织要想实现增长，就要先回答清楚我们要做什么事情，之后再回答哪个部门是关键部门，哪个岗位是关键岗位，这些人每天做的连续性动作是什么，怎么用数据测量，中后台部门如何与这些动作形成价值关联，公司的绩效和薪酬如何与这些动作产出挂钩等等。
他们看起来是一桩桩具体的小事，但其实都是大事。因为如果这些事情不梳理清楚，组织的增长、战略和发展就没有系统地设计和支撑。
所以，我们提出四大标准：业务标准、组织标准、岗位标准和人才培养标准。这些标准需要谁来制定？需要企业内部的管理者共同参与进来。
现在企业内部，脑力劳动者体力化的现象越来越明显。
很多人在工作中往往依赖经验主义，任务导向地埋头做事，却没有思考这些事情背后的原则和逻辑。整天在一个行业或专业中做具体事务的人，我们称之为“内容专家”——他们不一定不懂，但只是沉浸于具体内容中执行任务。
而真正具备设计能力的人，能够跳出来对所做的事情进行系统规划和结构设计，我们称这类人为“过程专家”，他们一般会遵循三项基本原则：
1.把别人的问题转化为自己的问题：脑力劳动者首先要成为自己的问题的主人。那些总是归因于外部的人，很难做成事。因为他们很少从自身找原因，久而久之不仅失去人心，也失去了独立探索答案的能力。
2.把过去的问题转化为未来的目标：脑力劳动者应具备面向未来的能力。不仅要以史为鉴，更要放眼未来，用愿景和愿力驱动长期思考和行动。
3.将主观演绎的问题转化为客观的事实描述：要有研究和破解问题的勇气，敢于面对事实，用事实和数据说话，通过准确的数据、清晰的概念定义来进行分析和表达。
脑力劳动体力化会导致“组织错位”。尤其是很多中层管理者，他们只关注具体事务而忽略了战略设计的重要性。
结果，高层不得不亲自处理这些设计工作，而中层则陷入了日常事务的泥潭，导致基层员工无所事事，反而开始讨论本应由高层解决的战略问题
组织就像一个人：高层相当于大脑，负责“该不该”；基层员工相当于手脚，负责“干不干”；中层管理者则像是脊柱，负责“好不好”。
中层在组织中的重要性不可忽视。人类与动物的区别在于人能够直立行走、使用工具，这得益于大脑通过脊柱及其中枢神经系统，向手脚和其他器官传递指令的能力。如果一个人的脊柱受伤，可能会出现半身不遂或瘫痪的症状。
尽管大脑仍然正常运作，但手脚无法受控。这类似于组织中出现的问题：中层管理者（相当于脊柱）未能有效连接高层决策与基层执行，导致沟通不畅。
如此一来，组织就会错位。中国有句古话：“君子务本，本立而道生。”这里的“本”指的是每个人的位置和职责，“道”则是指规律和路径。
当组织内脑力劳动者的作用范围不够广泛时，会导致该思考的人不去思考，而应该专注于执行的人却在进行不必要的思考，从而影响整个组织的效率和定位。
脑力劳动者须具备两大核心能力：
一是做事的科学能力：涉及探索答案的方法论和工具，帮助找到解决问题的最佳路径；
二是人的哲学能力：涉及认知与反思能力，帮助维持良好的工作和生活状态。高水平的认知有助于更好地理解自己与他人、社会以及环境之间的关系。
从做事的科学角度出发，脑力劳动者要具备解决问题的结构化思维。首先在于准确地定义问题。真正的问题往往隐藏在可见的症状之下，需要穿透表象，识别现状与目标间的差距，分析原因并制定策略。
清晰定义问题有助于形成有效的解决方案计划，并最终实现预期的结果。这套结构化思维就是绩效改进。
脑力劳动者工作一般会遵循四大原则，简称“RSVP”：
R（Result）：关注结果。脑力劳动者首先要明确我们的目标是什么；
S（System）：系统思考。找到要素与要素之间的关系，无论是加法的分类关系、乘法的指数关系、减法的聚焦关系，还是除法的优化关系；
V（Value）：价值创造。强调一切皆生意（Everything is business），即所有工作都应围绕价值创造、价值评估和价值分配展开；
P（Partnership）：伙伴关系。人与人之间要建立持续共赢、利他的合作关系。
基于这四大原则，每位脑力劳动者都需要理解几个关键点：
1.我们要实现什么目的和结果？
2.如何分解过程中的关系？
3.在哪里能找到持续增值的价值点？
4.最终我们要选择哪些人，作为我们的长期合作伙伴？
这些问题构成了脑力劳动者工作的基本方式。
从做人的哲学来看，脑力劳动者的烦恼往往源于，不断增加的压力与相对固定的能力之间的矛盾。压力来源于不断涌现的新事物，而应对新事物的能力提升速度跟不上压力的增长，导致烦恼增加。
如何才能不烦恼呢？我们需要增强自己的应对能力。
自知者明，自胜者强。认识到自己的不足是进步的第一步。对于脑力劳动者而言，反思能力尤为重要。失败虽是成功之母，但反思才是成功的父亲。没有反思，再多的失败也无法直接导向成功。
一些企业认为，脑力劳动者创造的价值不好衡量，便认为他们工资高，创造的价值少，反而不如体力劳动者。但在一家企业里，少数能力劳动者能否有效合作，决定了大多数体力劳动者能否高效地创造价值。
过去几百年中，管理理论主要研究对象是体力劳动者，而非脑力劳动者。例如，卓别林电影中展示的人们成为大机器的一个环节。
然而，随着信息化、智能化和社会年轻化的发展，越来越多的人不再适应那种管理模式。我们需要改变思维来提升少数人的人效，特别是对于脑力劳动者来说，这尤为重要。
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