在企业管理和业务变革的过程中，LTC（Lead To Cash，从线索到现金）流程的优化和变革是一个关键的议题。这篇文章将分享作者在实施LTC流程变革过程中积累的宝贵经验。

LTC流程是埃森哲帮助华为开发的一套销售业务管理的流程，目前国内至少几千家企业在学华为。但是，每家企业学得参差不齐，甚至有的学了和没学没什么两样。

虽然“幸福的家庭千篇一律，不幸的家庭各有各的不幸”，但是，过来人的经验还是可以参考的。

我基于过去做LTC流程变革的经历，给大家分享8条成功的经验。

01 先做LTC还是先做MCR?

LTC从线索到回款，无论是线索阶段还是商机阶段，还是合同签约及履约阶段，它侧重内部协同管理；通过内部协同提升赢单率与签约质量。MCR管理客户关系，它侧重对外搞定客情，通过搞定客情把地养肥、运作项目，多打粮食。

如果企业缺线索，老客户持续产出不足，内部协同不是什么大障碍，我建议先搞MCR，这样见效快，也容易让大家树立变革的信心。

反之，拓客还可以，就是有客户接不住，公司内部面临一面面部门墙和一个个管理竖井；那就先搞LTC，打破内部部门墙，建设流程型组织，优化流程、组织、绩效、管理规则等，并提升协作能力。

02 业务部门主导还是流程部门主导？

术业有专攻，两个部门需要配合。建议流程部门做“一条龙经理”，负责统筹、组织、协调、推进，以及流程专业相关的事情；业务部门出每一支流程的owner，负责每支具体流程的设计、把关、推进，以及落地质量。

有人说了，我们公司没有流程部门怎么办？那就建议由销售运营部门承担流程部门的职责。如果数字化团队实力够强，既懂流程又懂业务，也可以分担一部分流程相关工作。

最忌讳的是流程部门主导，但是不怎么懂业务，又推不动业务部门，或者业务部门没有充分参与；导致闭门造车搞了一堆流程文件，交了作业便束之高阁，没有实际效果。

03 一口吃不了胖子

LTC流程变革，涉及线索、商机、合同等相关的十几支业务流程，不建议并行推进、整体开花，建议整体规划、分步落实、效果先行。

变革中涉及流程、规则、组织、能力培养、数字化建设等诸多方面，还涉及流程模拟、试跑、宣贯、培训等诸多环节，贪多煮不烂。更重要的是一旦时间久了，大家看不到效果，就会失去信心，产生怀疑，极易导致变革失败。

04 切忌生搬硬套

大家学习华为，千万不要忽略了行业、企业差异性，更何况你今天看到的是华为演进了很多版之后的成功流程。

业务变革如同开车，你拿到了驾照，学习了交规，并不代表你会处理开车的路况。你今天学习的华为，就像是学习交规；你学会后，跟华为当时遇到的路况并不完全相同，所以，你不能生搬硬套华为的成功经验，况且华为在变革过程中，怎么处理的遇到的坑，怎么处理的趟过的雷，你并不完全了解。

所以，学其思想，一定要结合自己的企业进行调整、优化。

05 是否具备流程的落地能力

华为的LTC流程变革的确非常好，但是很多企业学不好，为啥呢？眼高手低而已。

非常认同LTC的理念、流程、价值，但是落的时候，发现需要干这干那，约束太多；甚至，配套跟不上，比如配套的管理规则不全面，配套的激励措施不科学等等。导致，学的四不像，并且草草下结论，华为的LTC不适合我们企业。

LTC流程变革，是一个系统化的工程，师傅领进门修行在个人，从认同、知道该怎么弄，到成功落地，中间还差十万八千里呢。它需要企业具备一系列落地能力的支撑，在流程变革开始的时候就需要一并设计进去，比如管理规则、组织优化、激励优化、数字化支撑等等。

并且，这些能力的提升，也是一步步提升的，不是一日之功。变革需要恒心、需要坚持，行百里者半九十，很多企业会败在黎明前的黑暗。

06 持续宣贯与培训很重要

进行LTC变革的企业，绝大多数都是有分支机构的企业，销售组织分布在全国各地。在变革推广初期，部分一线销售、售前对变革的一些流程，甚至一些概念的内涵不清楚，很正常。

所以，变革需要持续的宣贯与培训，无论是线上讲座、线上课程，还是技能比赛、培训考试，还是利用企业内宣力量，都可以。

总之，需要360°立体式的不断宣传推广，在企业形成文化风气，逐渐深入人心。只有持续，才能逐渐让大家进入角色，甚至叫醒个别装睡的人。

07 需要专门的运营团队

流程变革的很多事项，不仅需要持续的优化，还要有人运营。比如，商机立项决策、解决方案评审，如果没有运营团队，单靠销售、售前，他们会主动申请评审吗？很难，他们会能拖就拖，能绕就绕；虽然这事儿对他们有好处，但是他们想省事儿；这是人性使然。

如果，有人帮他们联系评审专家，帮他们组会，帮他们做会议纪要，这事儿就不一样了。有人盯着他们干，并且做好了运营服务，自然这事儿就非常容易落了，这也是流程落地能力的一部分。

08 需要勤给高层汇报

流程变革，涉及人员广，波及的业务面大，并且难以立竿见影。在整个变革过程中，要经常听听高层的建议，寻求高层的支持，因此，主动给高层汇报是一种很好的方式。仅靠周报，甚至周会，是远远不够的。

高层对流程变革的想法，非常影响变革是否能够顺利推进，非常影响各个业务部门的参与积极性，也非常影响变革文化或风气。因此，变革团队需要拉着业务部门，尽可能多的给公司高层正式汇报。

以上，这些LTC变革的经验，都是在踩过坑、趟过雷后，总结出来的，今天真诚分享给大家，也欢迎大家一起探讨、交流。