在产品设计上，有很多的认知陷阱，本文总结了其中四个高频陷阱，并对它们进行拆解，希望对你有启发。

系统认知是走出地图的指南针。上周二，我在对另一位产品同学进行交流时，她也主动提到很认可我在文章中分享过的十二字产品心得，即，“规划意识、落地能力、复盘思维”，算是一个最小的产品认知闭环。

和她的交流让我也很受启发，回顾过程产品历程，我意识到除了躬身入局的恒心、日拱一卒的韧性、孜孜不倦的勤奋，更高纬度的竞争力其实来源于产品认知，系统认知才是第一生产力。

不仅如此，认知还是对抗焦虑、提高视野、创造价值的底层驱动力，前进路上必然不会一帆风顺，荆棘与陷阱随机隐藏在地图的草丛中，避免跌入陷阱的前提是要足够了解陷阱。

产品认知是作战指挥旗，更是动员指令和思想号角，能让我们瞄准对手和前进方向，使我们有效避免混乱与跌入陷阱，老话说得好：知道为何而战的士兵是不可战胜的。

仔细一想，诚然，产品设计上有太多误区和陷阱，这也是为何我们要建立设计规范体系的原因，顺便说一下，目前我也正在梳理产品设计规范，完成后也会第一时间与大家分享。

前天在Pendo网站看到他们梳理的产品设计的十大陷阱，深有感受，我以此为基础做了改良，结合我的产品过往经历，加入了便于理解的产品案例，并引入了其他更为常见的产品设计误区。

编撰成册，做成了《产品设计常见的十大误区》，且在团队内部做了系统分享，大家反馈也都还不错，有些同学甚至感叹自己竟然一直蒙在鼓里：之前的产品设计犹如在陷阱中建造房屋。

因此，本文也做一些分享，希望能对大家的产品设计有启发，因篇幅有限，仅对部分高频设计陷阱做拆解分析。

一、陷阱一：确认偏误

“确认偏误（Confirmation Bias）”又称“证实偏差”，是指当人们确立某一个信念或观念时，在收集信息和分析信息的过程中，产生的一种寻找支持这个信念的证据的倾向。

这里的关键，其实在于预置了“赞成”的逻辑，也就是说人们会很容易接受支持这个信念的信息，而忽略否定这个信念的信息，甚至还会花费更多的时间和认知资源贬低与他们看法相左的观点。

在产品迭代过程中，产品经理对某个需求已经形成固有认识，为了论证需求的合理性，他们会通过征求他们知道会提前同意的同事的反馈，并且会尽力避免那些可能不会同意的同事的反馈，从而建立所谓“共识”。

举个产品案例：

公司内部运营团队提出在客户入驻后推送优惠券等信息，以提高留存、转化；某产品经理在设计前就认为应该无差别地推送某主流业务线的优惠，于是在调研时只围绕该业务线人员展开，因为她觉得这样能证明自己的判断，果然大家都很支持，但产品上线后效果却远不及预期。

这就是典型的“确认偏误”，如同提前固化了认知观念，剩下的就是寻找论据来证明自己的正确性，为此，只找能认可自己的，忽略可能反对的。

镜同学认为，这对我们的产品的启发是：针对内部业务类需求、运营类需求、外部舒适区类需求等，要清空已有感性认识，不要凭直觉，应采用客观、系统的方法论进行。

二、陷阱二：光环效应

光环效应，也叫晕轮效应，是由美国心理学家凯利提出，它是指人们看问题或他人时，会像日晕一样从一个中心点向外扩散成越来越大的圆圈，这种心理效应会让我们根据某人的某个特性，形成对他人全面的结论。光环效应实际上是个人主观推断泛化和扩张的结果，导致对一个人的优点或缺点被夸大，而他的其他方面却被忽略了，也导致人们在评估人或事物时，通常会受到晕轮效应的影响，即依赖对一个特质的评价，推导出对该人或该物的整体评价。

事实上，产品团队在需求调研或产品迭代路线选择时，他们往往基于初步掌握的局部信息反馈，并未进行详细调研和系统分析，从而掩盖可能会暴露出来的问题或困难。

举个产品案例：

比如，前不久我们在为服务机构客户升级某业务模块，某同学在调研需求时，因为很对第一个接触的客户专业性，便主要以该客户的讲解为主，而且对该客户提出的问题过于夸大，对其认可的小众需求过于放大，但实际该客户只负责某个局部业务，从而导致PMF未达预期。

这也是典型的“光环效应”，类似于爱屋及乌的放大版，因为对初步结识的这个客户有好感，所以以点带面，过于放大其他优势，忽略了系统的调研。

镜同学认为，这对我们的产品启发是：光环效应最大的特点就是以偏概全，我们在产品设计时需要掌握足够信息，不要急于作出结论，信息越全面，选择越少，得出正确答案的概率越高。

三、陷阱三：沉没成本谬误

沉没成本谬误（Sunk Cost Fallacy）：其原始定义为“如果人们已为某种商品或劳务支付过成本，那么便会增加该商品或劳务的使用频率”，这一定义强调的是金钱及物质成本对后续决策行为的影响。

由于人们存在自我申辩的倾向，不愿承认自己以往的决策失误，因而总是希望与先前的选择保持一致，导致过分关注已经投入的时间、金钱或其他资源，而忽视了未来可能的损失或收益，从而继续执行一个可能不正确的项目或功能，仅仅是因为人们已经投入了大量的工作。

这个其实也很好理解，比如，产品团队计划设计的一个复杂功能面临着使用率很低，并且对于用户来说似乎不是优先考虑的事项。然而产品团队依然选择继续优先考虑它，因为他们已经在这方面投入了大量资金。

举个产品案例：

公司平台某业务功能来源于定制化项目，投入了大量的资源和功能，但未做好市场匹配导致用户使用率低，我们产品提出多次舍弃，但业务团队都以投入过多，放弃可惜为由，拒绝砍掉并要求持续更新，导致系统根本无法解决用户问题。

同样的，这就是一个很典型的沉默成本案例，因为在乎之前投入会被浪费，所以持续不断的“优化升级”，其实只会是更大的沉默。

镜同学认为，这对我们的产品启发是：产品设计要具备止损思维，在评估需求和进行产品迭代时要理性，不要过于关注过去的成本投入，要考虑未来的预期收益，尤其在面对砍并业务线时更要学会做减法。

四、陷阱四：权威偏误

权威偏误（Authority Bias）：是指过分尊重或信任权威人士的意见和建议，而忽视了自己和他人的观点和能力，优先考虑处于权威地位的人的意见或判断，并给予他们不应有的重视。

比如，首席产品官认为产品团队应该优先考虑一项提议的A功能，而不是另一项B功能，尽管产品经理是最接近实际工作但有着不同的感受，出于尊重和对权威的惯性认知，从而选择保持沉默并选择B功能。

事实上，《关键时刻MOT》这本书反复强调，一线员工比管理层更了解企业，企业发展应避免权威偏误，这里也推荐大家去学习下。

举个产品案例：

镜同学就说个自己的反面教材，我们之前在CRM“合同管理”设计时，负责的产品同学经过调研认为应该暂时不用做合同管理模块，而我凭直觉认为合同管理是必备模块，因为我的专家效应，产品同学都认为我权威，选择增加了该功能，但功能上线后并未得到很好应用。

所以，镜同学认为这对产品的启发是：产品设计人员应合理看待权威人员，把他们的意见当做调研来源之一，综合研判，而权威人员则应避免不必要的指导，让听见炮火的人员指挥战争。

我们分享过很多次，产品经理是一系列思维的表达载体，避免掉入设计陷阱的过程其实就是丰富产品思维，拓展产品视野，建立体系化认知的破茧过程，是走向高产的必经之路。

职场试错是把双刃剑，既是痛苦，也是财富，但前提是公司愿意给你试错机会，否则面对产品设计来说，我们还是要提前掌握系统认知，构建规范的专业知识体系，预先识别设计误区，从而避免掉入陷阱之中。

当然，产品工作中还有很多的认知模型值得学习借鉴，产品本身就是多元化和跨学科的，大家要学会用模型来提升认识和能力，我始终坚信：古老的指南针永远有效。

系统的积累首先需要选择正确的方向，而后则来源于日拱一卒的勤奋，希望获得系统提升，快速掌握设计规范的产品同学，可以通过下述方式来获得完整版文件和视频内容，相信对你会有启发，也希望能帮助你建立更完善的产品体系。

希望对你有启发。