数据分析中，多影响因素归因是棘手难题，其本质是部门间对价值归属的争议。简单用线性回归等方法拆解易出误判，文章提出破局思路,同时指出实际操作中仍面临资源争夺、责任推诿等问题。

数据分析领域有几个经典的终极难题。多影响因素归因，绝对是其中最让人头大的。特别业绩好的时候，品牌、售后、客服、供应链、运营、产品、商品管理都会跑来，说：“今年业绩不错呀，公司多赚的10个亿，到底几个亿归功于品牌，到底几个亿归功于供应……请量化分析一下，谢谢”。你是不是很想说：为啥业绩差的时候，不讨论“今年亏的钱，有几个亿是归功于我呀……” 哈哈，今天一起来看下，怎么解这个难题。

一、多影响因素

归因的本质表象上看，多影响因素归因，难在很难拆解数据。本质上看，多影响因素归因，是部门间分赃不均的结果。每个部门都太急于证明自己的价值，总想努力跟业绩指标挂上联系。因此，多影响因素归因，本质上是在衡量部门价值，这才是核心难点。很多同学会忽视这个核心问题，用一些简单的数据方法处理。比如：把各个部门的费用设为x，把业绩设为y然后怼一个线性回归模型出来。然后把各个参数的系数视为贡献大小。首先，这么干不符合因果推断模型的基本假设：

1）已穷尽关键影响因素（实际因素多了去了，不能只看费用）

2）X→Y符合线性关系（不见得是线性关系，甚至可能没关系）其次，算出来的结果可能导致错误判断。比如：算出来销售的系数是2，供应链的系数是1，那明年多找2倍的销售，却只提供1倍的商品，还能有这个销售业绩吗？肯定不可能啊，有枪没子弹啊！

部门之间分工合作，不是简单的1+1=2的关系，这是常识。因此强行割裂部门间联系，把不同分类的部门拉在一起评价，是注定要扑街的。因此，破局思路，在于从一开始，就应该直接否掉这种一条公式打天下的想法。从部门工作性质出发，建立科学的衡量机制，从而有效化解这种立功焦虑。

二、破局思路

想破局，首先得分清各个部门的工作类型与贡献方式（如下图）：

之后，就可以分门别类进行分析考察。软支持类：放弃直接关联销售业绩，按需分配。软支持的核心问题，在于不能自证清白。

对于品牌宣传而言，即使所有宣传都带链接，导流到购买页面，也无法证明到底用户购买是多大因为品牌（而不是商品本身）。况且，至少6成以上的品牌宣传，根本连带货链接都没有，就更无从谈效益了。客服、售后也同理，虽然顾客找上门来的时候，这两者服务很重要。但是主动发起的客户比例少，因此很难关联整体业绩。

这种不做不行，做了又不直接拉动收入的事，最好直接按整体收入比例分配资源，考核自身的效果。比如根据产品生命周期/时间，配置宣传力度（如下图）宣传能达成足够市场认知，覆盖足够人数（考核点击、转发、阅读数等等）即完成任务。

比如客服、售后。根据业务总量分配资源和人力。考核本身服务满意度，服务覆盖率，从呼叫到响应的速度，严重投诉/风险事件的应对速度，等等。做好本职工作及完成任务。

硬支持类：考核。硬支持类，比如供应链的工作，考核就简单清晰很多：供给到位，损耗降低。并且追求的是峰值控制与长期水平的下降。太过计较一城一地得失，反而容易定出来很死板的流程，搞出很多乌龙（如下图）

硬拉动类：引入ABtest机制，提前预设目标。硬拉动类，比如促销活动，优惠券派发，属于叠加buff的做法，因此必须事先设好控制变量，否则混在一堆因素里，事后根本无法拆分。比如事先设定好拉动的总目标，事先测试方案效果，事中余留参照组，采集过程数据，这样才能在事后做好区分。

硬拉动类是可以评估的，问题总是出在：事先不做工作，事中不留参照，不踩数据。啥都没有，事后能分析出来就见鬼了。

核心流程：建立分级机制，深入分析影响。核心流程里，销售和产品互怼的事也很常见，但是这种互怼是可以分析出，到底过错在谁那边的。只要建立好分级机制，对渠道质量、商品属性进行打标签分析，监控过程转化率，是可以做深入分析的，因此核心流程尽量多做分析，不留扯皮空间（如下图）。

三、现实永远很骨感

以上只是理想状态下的建议，实际开工：

总有人想争取更多资源，大喊：“品效合一！”“心智资源！”

总有人认为客服售后没必要，今年再扣他点费用？（从而引发服务部门的奋起反击“老子也有贡献！”）

总有人喜欢夸大自己贡献，促销活动效益写的巨高，甚至比自然销量还高。

总有人怕被追究责任，拼命往：没有促销！没有支持！产品不给力上推责任。所以有关“到底每个部门贡献多少，能不能具体到每一块钱里几毛几分是谁来的”的议题，永远不会停下来。只能且行且珍惜……四、小结类似的数据分析难题，还有很多：

为什么ABtest中实验有效，投产没效，到底怎么测得准！

自然增长率要怎么计算，才是全宇宙最公平合理的！

用户心智资源的开发与认知深度的变化，如何衡量！

销售预测，到底怎么才能预测100%精准！

……每一个问题，都是表面看似数据分析，背后是人心贪婪，推过揽功。业绩好了就说是自己做的，业绩不好就甩给外部因素和内部各种无法量化的因素，以图自保。应对复杂问题很困难，可以找我直接讨论哦。