这篇文章，作者通过美国乔氏超市的案例，给大家分享了如何吸引中产阶级的方法。作为市场的先行者，它的故事非常值得研究。

我们一直以为线下零售行业已经是昨日黄花，竞争不过淘宝、抖音这样的电商平台。其实，不是线下零售不行了，而是线下零售的经营方式落后于这个时代了。只要你找到正确的经营方式，你的卖场业绩就能再次回暖。

所以，这期内容我决定研究乔氏超市。它在美国 42 个州大约有 500 多家门店，有 5 万多名员工。

听这个数据，大家可能觉得挺一般的。但你要知道，他们单店全年营收约为 2600 万美元，这个指标是 10 个 7-Eleven 便利店的总和。它的坪效有 1750 美元，超过了 Costco 、全食超市，是沃尔玛的 4 倍多。

最让我佩服的一点是，乔氏超市的目标人群是中产阶级。中产可是最难搞定的，因为他们有高学历、见过世面，对产品有很高的要求。这些要求不仅关乎产品质量，还包括消费体验、价格，甚至有时显得有些苛刻。

但乔氏超市不但成功地吸引了中产阶级，还把产品的复购率做到了 90% 以上。

乔氏超市的崛起始于 20 世纪 70 年代，它比许多品牌更早地关注并服务于新兴中产阶级，成为这个市场的先行者。它身上的故事特别值得我们去探究。

01 胜利机会藏在时代的缝隙里

乔氏超市的前身叫“普隆托商店”，最初的经营模式是模仿 7-Eleven 。乔氏的创始人 Joe 接手后，他认为不能再沿用 7-Eleven 的模式，因为这种模式在他看来只是延长了营业时间而已。

当时，他们创业的根据地是美国加州，在他接手商店后不久，7-Eleven 即将进入加州市场。他们无论运营、人才、价格上，都无法与之竞争。

因此，他开始思考自己的核心竞争力，他找到的第一个方法是卖酒。

为什么选择卖酒呢？

因为当时加州出台了“公平贸易法案”。这项法案规定酒类必须有最低售价。

这项政策出台后带来了一个好处：由于政府明确规定了最低价格，企业都能保证一定的利润。

而且，要销售酒类，商店或超市必须持有酒类营业执照。7-Eleven 在进入市场前并没有酒类营业执照，获取这一执照需要时间。

再加上 7-Eleven 作为传统家庭便利店，主要服务于社区周边的女士、孩子和老年人等家庭客户，在这样的便利店销售烈酒似乎不太合适。

于是，乔氏超市引进了大量烈酒，尤其是葡萄酒，走出了差异化的路线。

但仅仅找到差异化的品类并不足以抵挡巨头的竞争，关键在于要有更多的差异化。

我之所以强调差异化，是因为这是对商业本质的重要判断。

零售行业本质上是卖场，超市和便利店都是进货后再销售给他人。

想想看，无论是 7-Eleven 还是全食，它们都是销售商品的地方。它们之间有什么不同吗？其实大部分产品都是相同的，所以只能拼价格。

因此，零售业的根本问题在于进行差异化竞争。

乔氏超市的创始人 Joe 多年前就意识到了这一点。他觉得，除了品类差异，更重要的是人群的差异。我们之前提到，乔氏超市的核心目标人群是中产阶级。

Joe 老师是怎样定义中产阶级的呢？

他一开始认为中产阶级是一群学历高、喜欢旅游的人。

后来，他觉得这个定义不够精准，于是修改了定义，说中产阶级是“学历高但收入相对较低”的一群人，这个定义有些扎心。

大约 1965 年左右，他读了《科学美国人》杂志的一条新闻：

1932 年左右，美国只有 2% 的人能进入大学，而到了 1964 年，这个比例激增到 60% 。这 30 年间，高学历人群在美国急剧增加。

另一则新闻是他在《华尔街日报》上看到的：

1970 年左右，波音 747 飞机开始用于民用，大大降低了国际旅行的成本。20 年间，美国飞往欧洲的机票费用降低了 67% 。

在经营普隆托商店时，他发现那些经常旅行的人，即使是只去过旧金山这样的美国城市，他们对新食物的需求也远远超出了他们当时能提供的水平。后来，他得到了一个有趣的洞察：旅行本质上是一种教育形式。

结合这两条新闻，他认为未来的商机在于这个人口数量不大但在快速增长的高学历低收入中产人群。

这个判断与德鲁克的观点相似。德鲁克在管理学书籍中写过一句著名的话：

“大多数公司采用的决策方式是用确定性的方式来判断未来，但往往适得其反或毫无成效。面对不确定性进行规划才是正确的。你需要问自己哪些情况已经发生，并且它们将成为构建未来的基础。”

这些重要因素中，最核心的判断是人口形态的变化。人口形态的变化将决定未来的走势。

02 自有品牌：要么价格最低，要么别人没有

我们之前提到，零售的本质是在同质化竞争中寻求差异化。乔氏超市是如何实现产品差异化的呢？关键在于经营自有品牌。

这与许多商超的经营逻辑不同。我们今天看到的许多中国商超，比如永辉、沃尔玛，它们为什么会没落？在 Joe 看来，这些超市的问题在于它们经营的大多是大众商品，即标准化产品。

这些标准化产品你有，别人也有，所以只能通过价格战来竞争。其实，你的核心产品应该是自有品牌，是别人没有的东西。

他为什么会有这个洞察？这里有一个故事。

有一天，一个人向他推销鸡蛋，说有很多超大号鸡蛋卖不掉了，以普通鸡蛋的价格卖给他。他一看，这些鸡蛋确实比普通鸡蛋大很多。他疑惑为什么能这么便宜卖？

因为 711 这样的大型商超集团，需要保证产品线的品控一致。你不可能只在加州几家店进超大号鸡蛋，到了洛杉矶又进了普通型号的鸡蛋，并卖出一样的价格。

当时的乔氏超市规模较小，因此能够吸纳超大号鸡蛋的份额。于是，他以普通鸡蛋的价格出售超大号鸡蛋，顾客自然非常喜欢，这个产品很快就销售一空。

自此，乔氏超市形成了一个重要的品牌理念，即不依赖任何既定的标准化产品。

如果你今天走进乔氏超市，会发现大多数商品都是自有品牌，比如鱼子酱、橄榄油等。他们基本上不销售满足基本需求的标准化品牌产品，如厕纸、糖、面粉、洗衣粉、洗发水等。

前面说过，乔氏超市最开始经营的非标品核心品类是葡萄酒。

葡萄酒非常有意思，它本身就是非标品。大家都或多或少接触过葡萄酒，每一种葡萄酒几乎都是限量的，因为它们来自特定的地方，比如波尔多的某个农庄、意大利的某个村子。由于产地较小，每个产地酿出的酒因阳光、土壤、气温的差异而口味不同。产地有限，葡萄酒的供应数量也有限，因此成为限量款。

所以，酒类行业有一个现象：白酒的价格相对固定，但葡萄酒受不同年份、不同产地、不同风格影响，价格差异巨大。葡萄酒的定价空间非常灵活。因此 Joe 锁定了葡萄酒这一大品类，并持续扩展。

后来，葡萄酒成为乔氏超市非常重要的非标系列。这个经营原则后来被称为“葡萄酒原则”，并被应用到乔氏超市的其他品类中。

而且，乔氏超市不会为了拥有自有品牌而做自有品牌。乔氏超市推出自有品牌，有一条非常重要的原则：要么价格最低，要么别人没有。

例如，他们有一个名为“冷冻披萨 1 号”的产品，最初供应商提供时，他们并不想要，因为他觉得披萨大同小异，没有竞争优势。后来，他们跟供应商一起将披萨尺寸改小，增加了产品的差异性，才重新引进。

许多人可能都有过购买速冻披萨的经历，这些披萨通常尺寸较大，使用空气炸锅加热时需要切割。但乔氏超市的这款冷冻披萨 1 号尺寸恰到好处，不用切就能放到空气炸锅和烤箱里，这一点使得产品直接卖爆了。

总结来说，乔氏超市差异化竞争的核心在于拥有自有品牌，而拥有自有品牌的核心原则是：要么价格最低，要么别人没有。

03 知识型广告：花小钱办大事的广告模式

我们与一些商人交谈时，他们经常讨论的是销售技巧、经营逻辑和政策逻辑，很少涉及产品知识。

但乔氏超市的创始人非常注重产品本身的知识。他每天关注医学发展，研究产品的功能元素。因为他认为只有深入了解产品知识，才能知道产品的优劣，从而提炼出真正的卖点，或研发出符合消费者需求的产品。

他甚至认为，即使产品要打折或参与价格竞争，也必须研究产品知识。因为只有这样，你才能知道如何降低成本或提高价值，使产品具有竞争优势，而不是一味地打折。

所以，Joe 创造了一种新的广告模式——知识型广告。这种广告模式源于他们销售葡萄酒的经验。

一个人要真正品尝出葡萄酒的好坏，需要一定的品鉴能力，因为所有葡萄酒都是特供或限量的，来自不同产区，具有不同风味。因此，必须掌握大量葡萄酒相关知识，才能体验每款葡萄酒的独特之处。

针对这一特性，乔氏超市制作了内部参考手册，供用户了解每款葡萄酒的不同。

后来，他们围绕这个手册，开展了一个促销活动——产品盲测，邀请用户品尝并给产品评分。评分最高的产品将以最低价格进行促销。

这个活动大获成功，他们马上意识到葡萄酒内部参考的方法也可以应用于食品上。

于是，他们又制作了食品内部参考手册，这个手册能让用户更好地了解产品的优势，成为帮助销售人员销售产品的参考手册。渐渐的，他们的产品手册被许多美国中产阶级收藏。

受到纽约客杂志的启发，手册的定位也发生了变化，他们希望手册能成为美国中产阶级家庭主妇了解食品知识的地方。为了增加阅读趣味性，他们还在手册中加入了许多漫画。

图｜Trader Joe’s “勇敢者的冒险” 传单

这导致了一个奇特的现象：许多用户会特意收集乔氏超市的食品参考手册。

手册的成功与其对目标人群的洞察有很大关系。

我们说过，乔氏超市的目标人群是新中产阶级。新中产在面对广告的时候很重要的心理是，他们不喜欢被说教。

因为新中产都是高学历的人，这部分人接受了很多教育，他们希望保持独立思考的能力。打很硬的广告，很容易让中产阶级反感。而知识型广告非常好，因为内容本身就是在为用户提供价值，而不是发号施令。

所以，Joe 一直认为广告本质上是为消费者提供价值。基于这一原则，他将这种知识型广告的价值扩展到了各个领域。

第一个领域就是广播。

大约在 1976 年左右，洛杉矶有一家商业电台想要宣传食品知识。由于乔氏超市在食品销售方面享有盛名，电台便联系了超市，邀请 Joe 参与录制广播节目。他这一去，就录了12年。

在这 12 年里，他录制了大约 3300 条一分钟长的广播节目，广播电台没有支付给他任何费用，但乔氏超市的名声飘荡在整个加州上空，引发了公众的关注。

当时 Joe 认为电台广告质量很差，戏剧性太强，通常是急促地告诉听众“现在就买，动作要快，错过就来不及了”。然而，乔氏超市的广告完全不同，它的原则始终是向顾客传递信息，不使用任何强制性的命令语气。即使是促销，也永远告诉顾客不用着急，产品一直都有，永远都以同样的价格销售。

当 Joe 在广播领域通过知识型广告取得成功后，他将这一原则应用到了公益营销领域，他在公益营销有几个重要原则，值得大家学习。

第一个原则是，在公益营销中，不要打广告，只需慷慨地捐赠。

如果你在公益营销中过度宣传，人们参与慈善的目的是慈善本身，他们不会注意到你。他们只会认为你是一个有钱的商家，而你的焦点也不应该在这里。

但如果你能慷慨地捐赠，尤其是捐赠物品而非金钱，无论是慈善活动的组织者还是参与者，都会注意到你，因为你成为了慈善活动的一部分。

另一个重要的原则是，选择与目标人群相关的慈善机构进行捐赠。

例如，如果美国少年棒球联盟想举办一个非盈利活动，他不会捐赠。但如果是博物馆、美术馆或交响乐团想举办非营利活动，他会慷慨捐赠，因为这些组织是高学历、低收入人群关注的。

当 Joe 退休离开乔氏超市时，他们甚至建立了一个包含 300 多个非营利组织的档案。这些组织每年都会收到他们的一系列捐赠。

这部分捐赠费用被特意放在广告预算里，而不是社会营销或公益营销预算中。

Joe 曾说过一句有意思的话：“最容易赢得非营利组织好感的方式就是将他们的活动视为自己的。”

Joe 在进行公益营销时，常用的一种方式是将非营利组织的活动信息印在购物袋上。他认为这是最有效方式，不仅容易赢得非营利组织的好感，也有助于销售。

比如，每年洛杉矶歌剧院、美国图书馆举办开幕展览，或者交响乐团进行季度演出时，乔氏超市都会把这些活动信息印在购物袋上。

我们总结下来，乔氏超市开创了一种名为“知识型广告”的广告模式，这在 20 世纪 70 年代就已经开始实施。这个模式听起来特别像我们今天内容营销。

我认为，无论是乔氏超市所谓的知识型广告，还是内容营销，其实本质是相同的：都要把握好目标人群的心态，围绕他们的心理特征开展对话。

总结一下

乔治超市的经营原则，本质上就是突破零售行业同质化竞争的劣根性。通过非标的产品、非标的店态、非标的合作模式、非标的广告逻辑，产生差异化的经营优势，从而赢得利润，赢得更高的坪效。

*部分内容引自《坪效之王》。