在新零售商业模式下，如果有10000家店合作店做寄售供应链，如何进行标准化的管理？这篇文章，给我们解决了这个难题。
零售行业有“人货场”的概念。人是消费者，货是各种商品，场是卖场。
这三者是有依赖关系的，传统零售是以场为中心：场决定了货，场决定了人。新零售是以人为中心：人决定了场，人决定了货。无论传统零售还是新零售，人、货、场都是商业的关键成功要素！
根据销售渠道区分传统零售还是新零售。门店线上线下全渠道销售叫新零售，只是门店线下渠道销售叫传统零售。当门店布局全渠道销售网络，对门店的要求也越来越高。最大的挑战是货，门店卖货的核心是保证门店商品不缺货不断货，商品还要价廉物美，那是对消费者最好的服务。
业务模式一般分为：自营模式、平台模式
很多企业做业务一般都是先从自营模式开始做起，跑通跑顺规模化之后，再考虑启动平台模式扩张发展。门店零售业务而言，很多企业也都是以自营模式作为切入，再根据自身的发展战略升级为平台模式。
关于合作门店的寄售平台模式，我写过一篇供应链寄售模式系统建设的文章，可以参考 供应链寄售模式建设。主要阐述了很多供应商为什么愿意先给门店货，门店卖了再付钱的商业模式。
供应商是看上了购买商的渠道销售机会，变成销售机会来找它可以躺平赚钱，而不是它用传统模式自己找销售机会。如果货一直压在供应商库房一直卖不动，也是浪费，何必不试试压在购买商库房寻找销售机会呢？
供应商寻求利益最大化的同时，使产品的仓储和运输成本达到最小。所以供应商实施寄售模式可以充分利用社会资源、降低存货风险、加速企业资金周转、节约物流成本。
连锁品牌企业要投资建门店做零售，一般选择的策略是先做直营打标杆样板，打成功后再做加盟体系快速规模化扩张。
直营店：连锁品牌自己投资，自己管理，经营权和所有权都归品牌总部。直营能够保证门店的强复制，强管控，保证标准化的稳定输出。但是投资成本较高，扩张的速度相对比较缓慢。还有一种合伙直营，通过直营的管理培养内部人才输出合伙人，将内部优秀的人才发展成为门店的合伙人。
加盟店：轻资产化，快速实现规模化扩张，但是对于管理能力，标准化输出有要求，如果做不到位，就是管理松散，难以保证标准一致，最后容易崩盘。很多连锁品牌加盟体系都爆雷过就是这个原因。
也有品牌企业或贸易流通企业不选择直营或加盟模式，而是去选择符合它市场定位的多品牌集合店进行合作。
合作店：字面理解就是合作关系，是共赢，各取所需。
合作店模式本质是互换资源， 一方给货 ，另一方给场，场卖了货再分钱给货主方。对二方而言都不互相强依赖。
很多品牌或贸易流通公司曾经尝试自己开过店，但运营一段时间后很多都以失败告终，之后再也不碰自己开店了。最后它们往往采用了更轻更快的合作店模式进行发展尝试。
这三类门店发展类型都各自有优劣势：
经营管控上：直营店》加盟店》合作店
投资成本上：直营店》加盟店》合作店
发展规模上：合作店》加盟店》直营店
关于场与货匹配：
新零售以人为中心定义场和货是一种好策略，市场上有很多选址软件集成了商圈人群画像，可以参考实现以人为中心定义场和货。但很多企业目前的策略还是以场定义货，以场定义人。
来讲讲怎么做到以场定义货？
一般的做法是拓展团队有门店画像，如社区店、商圈店、写字楼店等，还会考虑门店规模等各种因素。确定好了门店画像后就可以匹配门店商品池模板，即根据门店画像，匹配门店商品池，再根据门店不动销商品实现自动汰换管理。
门店合作的商品要确定几个核心维度：多少商品数、具体什么商品、具体商品多少数量最合适、商品多久补一次。
即：给合作门店补正确的商品以及准确的数量，并控制补货频次，保证不缺货不断货。
供应链的核心是货：商品正确且数量准确。反之错误的商品放到门店，就必定导致呆滞临期和过期的巨大损失。
如遇到错误的商品放在门店，就要有门店商品动销的监控体系。比如：卖不动的商品要推动门店做促销卖掉、店间调拨卖掉、实在不行就及时退回大仓，大仓来处理掉，比如清仓等。
很多零售企业除了管控门店商品动销外，还想更精细化管控到门店商品效期批次，其难度是非常大的。
为什么门店要管控到商品效期批次？
有两个核心场景：
第一：要把卖不动且效期差的做退回，做到效期差不动销的精准滞销管理。如果不知道效期，那就只能把不动销的全退了，有些合作新店在培育期，3个月后可能能卖得动原来不动销的商品，这时货完全按不动销商品全退原则就导致门店无货可卖断货了。
第二：补货可以按效期逻辑执行，效期一般或差的可以补给热销老店，效期好的就补给培育中的新店或动销一般的潜力店。可以有更多精细化的策略来完善补货能力。
精准的效期管控是需要门店配合执行所有出入库以及盘点作业下的批次库存管理。作为直营或加盟门店，可能能做到，毕竟门店系统是可以管控。但作为合作性质的门店，门店系统你是很难管控的，而且很多合作门店的系统也是不具备效期批次管理能力的。
要实现效期管理有弱管控和强管控两种方式：
弱管控方式，门店默认开启批次管理，初始化盘点商品效期并创建效期批次库存，再统一按先过期先出原则做出入库管理。弊端就是实物出入库批次和系统出入库批次存在不一致情况，需定期盘点校准再执行滞销退货或补货机制。
强管控方式，所有入门店的商品除了69码外，要赋一物一码管理，需要在大仓完成贴码系统赋码。门店的出入库作业都必须扫描商品上的唯一码来准确判断是入库哪个批次，出库哪个批次，可以做到完全精准的门店批次库存管理。
这里的挑战核心有二点，第一商品全部在大仓贴码系统赋码，第二门店POS收银和盘点也要扫唯一码，门店是否能高标准执行，门店使用的众多三方POS系统是否能支持扫唯一码管理效期库存批次。
如果合作门店真正管控效期批次，建议先以弱管控的方式跑跑看能不能跑起来。如果是直营或加盟门店建议强管控，精准管理效期批次，一劳永逸。
如果门店能把库存管控好，我相信门店在做新零售线上线下全渠道业务，在库存方面面临的挑战应该是可控的。
对货的管理除了管控在店库存外，退货在途库存和配送在途库存也要精细化管理，对差异进行定责管理。
新零售，跑了这么多年，跑出了不少标杆，都是值得我们学习的案例！
零售实体业很性感，对用户触达服务升级更性感！
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